海爾去“我”

張韶天

30年，人屆而立，對企業，已不年輕。

生命也罷、組織也罷，無論多么輝煌，“中年危機”這四個字，像一種因獲得而伴生的枷鎖，天然帶著大江東去浪淘盡的無奈與美人遲暮的悲涼。

30年前做企業像是在爬山，只不過爬的是一座山。好產品、好技術、好服務、好渠道……一招鮮足以在市場上形成核心競爭力。但是現在，企業經營的規則變了。依然要爬山，但爬的是連綿不絕、無窮無盡的群山。如果不能適應，命運轉換慘烈不過諾基亞：“我們沒做錯什么，我們只是輸了”。

誰能想象，“恐龍”倒地只是一瞬。昔日工業時代累積的規模優勢、組織優勢、品牌優勢、客戶優勢……尾大不掉，竟成了今天焦慮與迷惘的心頭大患。

互聯網裹脅著整個世界進入改天換日的風口：世界上增長最快的不再是物質，而是信息。同業之間不再是最大的競爭對手，跨界打醬油的小卒，隨時秒殺你為之付出幾十年的心血。

新經濟最突出的特點是分享經濟一在分享信息的同時分享影響力。

世界在變，無可阻擋。

正如未來學大師凱文·凱利所說：“在這場互聯網革命中，傳統制造企業必須敢于走下巔峰，進入谷底，尋找重生的路徑。”它可能意味著風險、失敗、死亡……但卻是必須選擇的路徑。“只有退化至與眾不同，企業才能獲得新生。”“以前的關鍵詞是項目，未來最重要的關鍵詞是數據。”

毫無疑問，“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，海爾的“三化”顛覆是2014年整個產業轉型進程中的重磅事件，也是海爾自我革命、主動去中心化的顛覆之舉。

時代既變，海爾安能如舊？

有關專家曾預言，未來，顛覆當前互聯網大佬騰訊、阿里和百度的一定不是互聯網的企業，而是類似于海爾和小米這樣的將制造業信息化的企業。那些堅持自己純正互聯網思維的互聯網企業的平臺上，用戶只是收割商業利益的流量籌碼，而不是與用戶共生、互生和重生的價值共創平臺。

O2O模式下，海爾要以無交互不互聯的姿態，與用戶價值共生。

30年前，從怒砸冰箱的那一刻開始，張瑞敏的名字就和海爾捆綁成一體。這位素以喜學、善思、樂講而聞名的企業哲學家，30年來對海爾實施過一系列的建設與重構，帶領海爾攀上一座又一座榮譽的高峰。他對海爾內部組織結構實施過七次大調，外人眼中或許太過折騰的舉措，只源自張瑞敏心中一個簡單的信仰一一沒有成功的企業，只有時代的企業。

海爾是張瑞敏經營思想的試驗場。時代演進之中，海爾與張瑞敏互相成就。他創造的人單合一等一系列管理理論，為他贏得了《金融時報》50位最受尊敬商業領袖等等一系列榮譽。引領海爾屢屢扛過風浪、不斷創新發展的，惟先手一招！

順勢而為，乘勢而上。

這一次，對中國古典哲學有極高學養的張瑞敏向天借勢，借互聯網興起的大勢去企業中心化，把垂直的海爾變成平臺的海爾。不惜忍受局部的失控，也要為底層的創新搭建活力的平臺。

就像凱文·凱利《失控》中闡釋的那個最重要的原理：兩種極端的途徑可以產生“更多”。一種如工廠的裝配流水線，按順序操作的思路構建系統；另一種則像蜂巢或螞蟻群落，將并行運作的部件拼接在一起，由離散的方式驅動并以離散的方式顯現。

集群模式比前一種的優越性在于，“兩個500平方等級信息量的團體一旦聯網，則能產生遠遠大過1000平方量級的數據量。擴大網絡規模帶來的增長是幾何倍數的。從這個互聯網角度看，人數越多，你提供每個客戶的成本就向零無限靠近。”如此，系統就活了，生態就建立起來了，企業作為一個服務平臺將伴隨用戶需求利益共生。

2014年，65歲的張瑞敏一定深思熟慮過海爾何去何從的問題。平臺戰略、生態圈打造，實施破壞性創新，正是張瑞敏去“我”的最重要的一步。

克里斯坦森教授那本著名的《創新者的窘境》中提到，所有的破壞性創新技術最初都是個笑話。忍受著更多人的看不懂和看熱鬧，張瑞敏要將海爾打造成自我生存的自系統。那一個個創客就像小蜜蜂，蜂巢的力量發展到一定程度會出現“涌動”。

互聯網是21世紀的圖標。在21世紀，介入網絡的能力要比實際擁有的所有權要更重要。

或許，脫離了張首席的強意識依然能夠如蜂巢那般運行井然的海爾，才是張瑞敏對海爾的最大貢獻。endprint