理清思路 多措并舉推動“大建設”體系高效運轉

文_國網九江供電公司 伍謨煊

2014年是完成“十二五”電網建設任務的攻堅之年，也是“大建設”體系完善提升的關鍵一年。結合國網九江供電公司電網的建設現狀和問題，就推動“大建設”體系高效運轉措施，筆者提出一些粗淺思考。

“大建設”體系現狀及問題

人力資源配置不足與不適崗并存。九江公司建設部人才當量密度0.982，人才當量密度處于低段水平。2014年九江電網建管、協管項目23 個，110 千伏及以上項目數量年增幅達35.3%，加上農網工程管理職能的歸并，人手捉襟見肘。

安全管控難度大。目前，九江公司主網開工項目12 個，分包隊伍26 個，高峰時作業人員將達2000 人。主、農網工程項目點多面廣，安全管控難度大。

地方協調困難多。青苗賠償、電磁輻射、跨越房屋、風水樹（地）等阻工對工期的影響；跨越鐵路、高速等工程在辦理時限較長、費用較高，導致工期延長；設計深度不到位和地方承諾的“三通一平”不到位，影響工程推進；此外，變電站線路路徑批復與城鄉規劃的沖突增加了協調難度。

工程創優要求高。一是優質工程評價范圍發生了變化，由原來的新建工程到現在的110千伏及以上所有基建工程項目；二是國網項目核檢抽取的方法發生了變化，由原來的擇優推薦改為現在的運用技術手段直接確定抽檢項目。

項目部標準化建設任務重。省公司出臺《“三個項目部巡查評價工作方案》，每季度組織全省專家，對省公司系統所有110 千伏及以上新建、改擴建輸變電工程“三個項目部”進行檢查，評價結果納入同業對標。

橫向協同待加強。受到專業管理理念和管理角度的差異，建設部和各專業機構之間需加強互動和融合，尤其在項目前期、物資供應等關鍵環節更需加大橫向協同力度。

多措并舉，努力推動“大建設”體系高效運轉

盤活存量，強化培訓，提高“大建設”隊伍員工素質。一是在項目管理過程中培訓建設管理人員，每月組織相關人員學習和考試，定期邀請專家開展專業培訓；二是強化基建分包隊伍管理，從分包準入、合同動態監管、入場驗證、人員動態監管、分包管理檢查、分包隊伍考核動態監管六個方面加強分包隊伍管理；三是加強監理隊伍建設，開展監理標準化建設，采取分片交叉檢查等方式以查促學。

同步抓好“三個項目部”建設。一是對110 千伏及以下新建工程推行工程開工前管理交底機制；二是規范35千伏及以上輸變電工程開工資料管理；三是按《九江公司基建安全質量和三類項目部交叉互查工作方案》，組織相關人員每月開展巡查；四是建立優質工程管理長效機制，項目開工前下達項目目標任務書，將優質工程檢查情況與費用結算掛鉤。

積極推進市縣一體深度融合。一是按區域設立業主項目經理，對區域電網建設項目全過程進行管理；二是落實電網建設屬地化協調工作，縣公司側重點在政府承諾、施工受阻等屬地縱向協調工作，市公司側重與政府及高速、鐵路等部門的橫向協調；三是按市縣一體化基建安全管控要求，建立基建“大安全”理念，落實電網建設屬地化安全管理職責。

緊緊依靠地方政府搞好工程協調。一是加強與政府相關部門的溝通，督促出臺《電網建設和改造賠償標準的指導意見》；二是建立九江電網基建協調網絡圖，強化屬地協調；三是建立電網建設信息報送制度，按月向政府部門報送電網工程建設情況及需協調的問題。

持續提升設計隊伍水平。一是強化設計單位服務工程項目建設意識，110 千伏及以上項目按要求落實工代制度；二是強化設計深度，初設要達到施工圖深度，對路徑、站址等要取得各級政府及相關單位的書面同意意見；三是施工圖要充分應用標準工藝；四是推廣新技術、新工藝應用。

繼續強化農網工程全過程管理。一是按照“樣板引路”思路，以點帶面開展標準化建設；二是通過“專業看板”將電網建設五大專業和屬地管理要求落地，對縣公司逐月排序，按月考核；三是從資質審查、初設評審、現場監管等著手全面規范農網升級改造工程；四是創新與監理公司的合作模式，建立“監理分部＋監理小組”的運行架構。

切實加強專業部門橫向協調。與運維部門協同，深化運維項目經理機制，提前介入基建工程質量管理；與物資部門協同，建設部門按國網、省公司要求申報各類物資計劃，物資部門提前向項目管理單位告知招標批次的具體時間和每個批次的差異化要求，督促供應商及時到貨。

嚴格規范各項工程建設管理行為。一是強化基建管理制度落地，推動基建管理27項通用制度落實；二是強化施工分包、工程造價等關鍵環節管控，提高工程規范管理水平；三是嚴格執行工程量清單計價規范，確保工程按期結算達到100%，造價控制指標按照3%至5%控制；四是形成“規范管理”長效機制，構建職責、流程、制度、標準、考核“五位一體”協同機制，為提高電網建設規范管理水平提供有力支撐。