集團公司財務管理模式及選擇

郭坤榮

國網山東省電力公司東營供電公司 山東東營 257091

集團公司財務管理模式及選擇

郭坤榮

國網山東省電力公司東營供電公司 山東東營 257091

隨著現代經濟的發展，越來越多的企業以集團公司的形式來參與市場競爭中，財務管理作為企業管理的重要組成部分，應該采用什么樣的管理模式來幫助企業集團發展壯大，本文從不同類型的財務管理模式及如何選擇兩方面進行分析探討。

集團公司；財務管理模式；選擇

財務管理模式是指企業集團基于集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等多項要素的有機結合，主要涉及到財務決策權限在母子公司之間的劃分。

一、不同類型財務管理模式探析

依據母子公司之間財務決策權力大小配置不同，將不同類型的財務管理模式分為“集權型管理模式”、“分權式財務管理模式”和“混合型財務管理模式”。

1、集權型管理模式

采用集權型管理模式的企業集團，包括財務決策權在內的企業決策權力都高度集中于母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統一管理。集權式的特點:財務管理決策權高度集中于母公司,子公司只享有少部分的財務決策權，重大財務事項都由母公司統一控制管理。母公司通常下達生產經營任務，子公司只能執行母公司下達的各種管理要求,在某種程度上來說,子公司只相當于母公司的一個部門或分公司,決策權力高度集中于母公司。

集權式企業集團財務管理的優點:（1）便于統一財務政策，發揮母公司財務指導的作用,降低了子公司財務風險和經營風險,有利于子公司的經驗發展。（2）有利于母公司發揮財務調控功能,統一財務資源的配置,有利于統一調劑集團資金,調整人員配置,降低資金使用成本和行政管理成本，利于完成集團統一財務目標。

集權式企業集團財務管理的缺陷:（1）財務管理權限高度集中于母公司,容易挫傷子公司經營者的積極性,抑制子公司的靈活性和創造性,會限制子公司的發展壯大。（2）高度集權雖能降低或規避子公司一些風險,但決策壓力集中于母公司,一旦決策失誤,產生的損失遠遠大于單純子公司的損失。

2、分權式管理模式采用“分權式”財務管理模式的企業集團

子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司的管理以間接管理為主，主要關系只體現在資本紐帶關系上,而沒有太多行政管理上關系。分權式的特點主要表現為:在財權上,子公司有充分的財務決策權,并根據市場環境和公司自身情況做出更大的財務決策;在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動,而是以間接管理為主;在業務上,鼓勵子公司積極參與競爭，子公司以完全獨立法人的身份參與市場活動。財務管理權限集中與分散互為反正，由此產生的利弊也大致相反。

分權式企業集團財務管理的優點;（1）子公司有充分的自主性,有利于激發子公司的積極性和創造性,決策快捷,易于捕捉各種機會,有利于子公司的發展。（2）減輕母公司的決策壓力,某個子公司發生問題對母公司的影響會被有效控制在一定范圍之內,減少母公司直接干預的負面效應。

分權式企業集團財務管理的缺陷:（1）難以統一指揮和協調,難以有效約束經營者,從而造成子公司權力過大，有的子公司管理者因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益。（2）弱化母公司財務調控功能，不能及時發現子公司面臨的風險和重大問題，增加財務風險和經營風險。（3）整個集團公司的資源不能得到有效利用,有的公司資金充足,人員富余,而有的公司可能面臨資金短缺、人員不足的情況,在各自為政的情況下,這些資源得不到有效的整合利用,會造成資源浪費。

3、集權與分權相結合財務管理模式

實際上,絕對的集權和絕對的分權是沒有的,集團母公司指導下的分散管理模式強調分權基礎上的集權，這種“集權與分權相結合”財務管理模式是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭,自下而上的多層決策的集權模式。吸收了上述兩種模式的優點,克服了其缺點,因此,此模式既能發揮集團母公司財務調控功能,激發子公司的積極性和創造性,又能有效控制經營者及子公司風險,有利于克服過分集權或分權的缺陷。

二、不同財務管理模式的選擇

對于各企業集團來說不同的財務管理模式沒有“好壞”之分，只有合適與不合適之別。合適、合理、有效的財務管理模式是企業集團實現財務目標的重要保證,不論選擇哪一種財務管理模式,其終極目標是一致的,就是實現整個企業集團的財務目標。因此,選擇適合自身的財務管理模式，成為企業財務管理最重要的環節。

1、如果集團規模不大，集團所屬企業的行業比較相同或相近;從地理位置來說,企業間距離不是很遠;管理的跨度不是很長,而且分散性管理如果導致行政成本大幅度增加,集團公司可以采用集權式管理;另一種情況是在企業集團初始創建階段，必須通過集權管理使企業集團從無序走向有序,從弱小走向強大,這時期的財務特點是資金投入巨大,為實現資金在企業集團各公司間的最優配置，應由母公司統一嚴格管理，應該采用集權式管理。

2、與上面相反的一種情況是,如果集團所屬企業的行業相差比較大，從地理位置來說，企業間距離很遠，管理的跨度長，這種情況下不適合采用過度集中的財務管理模式,而適合采用分權管理模式;隨著企業管理水平的的提高,子公司業務壯大,中低層管理者要求有更多自主權,為了調動其積極性，可實施適當的權力分散化。財務管理權限開始由集中管理向分散管理過渡。集團財務管理已逐步走向規范化、制度化,各項財務指標快速穩定增長,子公司對財務管理決策掌控能力提高,這時候適合采用分權型的財務管理模式。

3、純粹的“集權”和“分權”都有其固有的缺陷,因此很多集團在制定財務管理制度的時候，選擇了“集權”和“分權”相結合的混合型財務管理模式。隨著科學、規范的管理制度建立，維系集團成員的除了合理公平的激勵、分配機制外，更主要的是企業文化的牽引和凝聚。所以,這一階段更加強調管理活動要有較大的自覺性,引入社會控制和自我約束新概念，但是母公司在戰略上對子公司的指導和控制也沒有削弱，此時的管理模式就是混合型的管理模式。

4、財務管理權限在集團內部不同成員企業的動態配置。企業集團可以根據產品構成、人員素質、地理位置、行業分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環境都不盡相同。對于不同的成員企業,集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司,也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。但企業集團財務管理體制并沒有一個固定模式，特別是市場競爭加劇、市場環境瞬息萬變的前提下，集團公司的財權配置方式是動態的服務于各種內外部條件的變化,而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發展,以及各種環境的改變,應及時調整財權配置政策與方式,使之保持最佳狀態,發揮其最大效能。

企業集團財務管理模式是我國企業改革過程中的一個熱點問題,也是實現現代企業制度、建立符合市場濟經濟要求的現代企業集團的關鍵。構建與企業集團組織架構相協調的財務管理模式，必須要從企業集團的成員結構和發展階段性出發，實現財務決策權在整個集團的動態優化配置，實現集團利益的最大化。

郭坤榮（1979-），女，山東濰坊人，職稱：會計師，學歷：本科，主要研究方向：電力系統集體企業財務管理。