施工企業大型項目管控模式的研究

唐碧榮

中交路橋華南工程有限公司 廣東中山 528400

施工企業大型項目管控模式的研究

唐碧榮

中交路橋華南工程有限公司 廣東中山 528400

自我國提出轉變經濟發展方式以來，為應對復雜的國內國際形勢，國內基建行業的政策導向起伏不定，國內路橋公司面臨著前所未有的激烈競爭。為應對新形勢，國內路橋施工企業必須轉變觀念，進行項目管控模式研究，尤其是大型項目管控模式的研究。本文通過分析大型工程項目的特點和管理組織的模式，比較國內外建筑公司對大型項目的管控模式，對我國施工企業大型項目管控的模式提出了建設性意見。

施工企業；大型項目；管控模式；研究

引言

近年來，隨著國家基建行業從高速發展，走上萎縮，再到高速發展，再走上平緩，而且項目標段劃分越來越大，這就對施工企業的生存發展提出了更高的要求。國內路橋施工企業為了在日益激烈的競爭中生存和發展，必須對工程項目的管理進行更新和改革。以適應瞬息萬變的的市場需求，建立高效的項目管控模式，保證施工項目的順利實施，增加企業的核心競爭力。

一、國內外施工企業大型項目管理現狀及特點

（一）我國建筑行業大型項目管理狀況

1、國內企業管理現狀。目前我國的建筑行業基本還處在勞動密集型區間，人員多但是技術水平相對低下，勞動效率也低，并且管理模式也相對落后。在大型項目的施工管理中，工作人員并非通力合作，也未達到科學管理。很多施工企業的組織管理模式相同或相近，生產水平相差不大，導致競爭過度，利潤率偏低。而且由于競爭的動力不足，更加習慣找關系，找保護，導致更不重視對管理模式的改進。如設計、施工各管一攤，在大型項目管理中仍存在外行管理內行的狀況。有研究證明，市場份額占比越多，其利潤率就相應越高，反之亦然，因此顯然我國的路橋企業中這種規律體現的比較明顯。

2、國內企業項目管理的特點。雖然經過了多年的發展與調整，但是我國路橋施工企業仍以勞動密集型管理為主，智力密集型管理較少。通常來說，大型施工項目中管理人員和工程技術人員占比為總數的20%左右。缺乏勞動技術或技術相對不足的工作人員居多，因此施工企業對大型項目的管控效果較差，雖然隨著近幾年來擁有理論知識的大學生漸漸充實進了施工企業的管理隊伍及技術人員隊伍中來，仍不足以改變企業勞動密集型企業的本質。各路橋施工企業由于結構類似，管理類似，技術水平類似，產業集中度低，所以大都在同一層次進行競爭，形成了施工企業過度競爭的不良態勢。

（二）國外路橋施工企業大型項目管理狀況

1、國外企業管理現狀。國外對于路橋施工企業大型項目的管控模式是相對非常規范的。如美國，其路橋施工技術及管理十分發達，無論是政府工程項目還是私人工程項目，其業主都會在施工前確立好設計標準和預算標準。然后再聘請專業人員對業主的設計與預算進行招標文件的制作，最后通過公開招標來確定承包商。而承包商在中標以后，其獲取利益大部分來源于管理和技術。當前國際工程的承包市場，對于融資也要求愈來愈高，采用建造-經營-轉讓；設計-采購-施工等管控形式的項目比重越來越大。

2、國外企業項目管理的特點。對于國外的路橋施工企業來說，其勞動力配置基本實現了分層管理。其智力密集型工程公司的決策管理層不固定歸屬于某一特定公司，而是可自由地在各個項目上進行流動，并與勞務層分離開來。實現了勞動力資源在施工企業間的更優配置。國外的大型路橋施工項目的管控運作模式一般為： 當施工企業獲得某項目時，即根據項目的規模按矩陣體制組建一個項目經理負責制的P MT ，也就是項目經理部。管理層的絕大部分員工尤其是重要崗位員工均屬于企業總部有關各個部門的長期人力。次要崗位則是以面向社會招聘居多。

國外工程項目管理中的兩層分層管理是在一定原因下形成的，是經過了長時間的發展才形成目前這種模式，對于我國路橋施工企業進行大型項目的管控模式研究具有借鑒意義。但是鑒于我國社會體制及經濟環境的不同，不能照搬國外的管控模式，而是要有選擇性的借鑒使用。有理由相信，隨著我國政治經濟體制的更加完善，路橋施工企業大型項目的管控模式會漸趨合理及高效，找到一種最適合我國路橋企業進行大型項目管控的模式。

二、對我國路橋施工企業大型項目管控的模式的研究和思考

在路橋施工企業大型項目組織管理中，面對市場經濟大環境，施工企業怎樣處理好各職能部門的相互關系，進行有效合作，如何實現可支配生產要素的優化配置，是進行高效管理的基礎。因為效率決定著效益，所以企業要向管理要效益，向管理求突破，努力發揮管理在施工企業大型項目中的整體協調作用。進行管理任務的集中與下移是行之有效的方法。

（一）管理任務集中

一般來說，大型路橋施工企業其項目比較多，怎樣使運作的各項目，包括大型項目聯系起來，使企業所擁有的生產要素進行統一配置和流通，在滿足各個項目要求的基礎上進行合理配置是需要探討的問題。筆者愚見，可以在時間空間允許的情況下，將各個項目的共性事物比如集中采購等進行集中處理。這樣能夠提高管理的效率和專業化程度，也可精簡項目管理機構。

（二）管理任務下移

目前我國施工企業的項目管控層的管理任務繁雜，各個部門的管理任務中的很大部分沒有必要由項目管理人員完成的。項目實際管理和操作中，相當一部分內容，甚至部分勞務作業的工作也是由項目管理人員完成的。這種分工不明，管理無力的情況應該予以杜絕。可以將不重要或層次較低的管理工作下放給分包單位和施工隊來完成，沒有必要再占用項目管理人員的精力。比如： 可以采取相對或直接分包，使管理層的職責更加明確，事實證明這樣對于施工企業的專業化管理和施工技術水平的提高更有利。而且對于項目管理層集中更多精力與實踐專門研究合同履行，加強施工管理和專業管理有好處。

三、路橋施工企業大型項目管控的模式的具體措施

（一）進行相對分包

所謂相對分包是指在從前的勞務分包之上，把各種材料、工具等都按照承包內容由承包方負責。對于工程中直接使用的主材和周轉資料則由項目管理方提供，由勞務承包方具體負責。另外對于大型的機械也由項目管理方提供，勞務方負責日常維護。是一種施工企業實現大型項目有效管理的新模式。具有很多優點，如相對分包介于直接分包與目前勞務清包之間，把直接分包對成本控制的優點和勞務分包對施工過程的管理和質量管理控制好的優點進行了結合。

（二）材料集中采購

材料的采購是路橋公司進行大型項目的重要內容。在工程造價中，材料及設備費用通?？烧嫉?0%以上。所以材料采購的管理水平直接影響大型項目成本控制及經濟目標的實現。在材料采購方面必須實施材料和設備的集中采購，穩定供料單位，從根本上控制成本支出，保證經濟目標的預期達成。集中采購具有各種優點，如可以增大單次采購量，從而提高采購方在合同談判中的話語權重，可以更好地降低采購價格，節約成本。另還可形成基本穩定的供應商，材料及設備的質量更有保證。還可使其成為施工企業風險共擔的共同體，降低施工企業整體抗風險的能力。

（三）管理整合

應該說路橋企業大型項目的管理是復雜的。由于工程的復雜性，專業交叉廣的項目必須從管理整合方面進行管控模式的研究。從專業技術角度分析在管理方面可以進行專業化縱向和橫向管理的整合。減少內部結合部門的數量，提高協調管理的效率和力度。

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結語

概言之，我國路橋施工企業大型項目的管控模式并非十分合理，國外的管控模式具有其可借鑒的意義，但是不能照搬使用。要優化我國施工企業大型項目的管理必須結合我國國情進行研究。以促使形成具有中國特色的路橋企業大型項目管控模式的形成。

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