加強保障房管理不忘執政為民、不斷優化服務

杜建紅

石家莊市住房開發建設集團有限責任公司 050011

加強保障房管理不忘執政為民、不斷優化服務

杜建紅

石家莊市住房開發建設集團有限責任公司 050011

石家莊市住房開發建設集團有限責任公司保障性住房管理分公司自2010年成立以來，先后負責了我市14個保障房小區的入住和后期管理，從我市首個入住的保障房安苑小區到剛剛交房入住的談安小區，隨著大量的保障性住房相繼建成投入使用，使廣大中低收入住房困難家庭的“住房難”問題得到有效緩解，為構建和諧社會起到了積極的推動作用。但是與此同時，不斷增加的保障性住房也給后期管理帶來了許多挑戰，保障性住房與普通住房相比有其自身特性，如何管理好這些保障性住房，服務好入住保障性住房的群眾，是我公司一直關注的課題。四年里我們始終堅持“以人為本、親情服務”為宗旨，謹記“道雖遠，不行不至；事雖小，不為不成”。在為保障房住戶服務的道路上，我們不斷總結、不斷創新，直至讓政府滿意、讓住戶安心！

保障性住房的管理是一個全新的課題，在實際運作中有許多的困難和矛盾，如果沒有切實有效的措施來積極應對，那么政府投入大量人力、物力和財力建設的保障性住房，有可能因為后期管理的問題使保障性住房小區出現“臟、亂、差”等現象，甚至可能淪為新的“貧民窟”，影響社會和諧。針對這些具體矛盾和問題，我們堅持特殊情況特殊對待，努力化解這些矛盾，讓保障性住房成為困難家庭安居樂業的家園，真正體現政府對中低收入群眾的關心幫助。

一、以人為本、不斷創新，真正服務百姓

（一）著力解決小區的“先天不足”。我市個別保障性住房地處市郊較偏遠地段，保障房住戶中有不少老弱病殘家庭。周邊配套設施不甚完備，居民生活上有諸多不便，入住以后將這些不滿情緒歸咎于我集團，更是以拒交租金和物業管理費進行要挾。為盡量避免和減少此類問題的發生，集團先后在規模較大的六個保障房小區建立了“一站式”服務大廳，在規模較小的保障房小區設立保障房管理辦公室，真正做到前沿管理、動態管理、服務管理。這些舉措不僅創新了管理思路和模式，更大的方便了群眾繳費、投訴、來訪、咨詢，最大限度上做到了方便群眾、服務群眾。

（二）多措并舉實現“良性循環”。保障性住房小區住戶多為收入較低、經濟條件較差的社會弱勢群體，有的還要政府救助補貼，他們的收入僅能維持基本的生活，本身就缺乏“花錢買服務”的觀念。租金和物業費的收取可謂是步履維艱。因此，要根據保障性住房小區的特性，開源節流，除市場化運作和政府貼補外，使保障性住房的后期管理能夠實現良性循環。集團在各保障房小區內成立了小區綜合管理委員會，成員由我集團、小區居民代表、居委會、物業、保障房管理中心、轄區派出所組成，定期召開協調會。協調解決小區住戶反映及管理過程中產生的重大問題，通過各成員所管轄的業務范疇共同協商處理，以此提高我們處理矛盾隱患的能力和服務水平。

通過實踐，“一站式”服務大廳、保障房管理辦公室以及小區綜合管理委員會的建立，大大提高了我們的辦事效率及服務質量，真正做到了“保障民生、和諧社會、以人為本、親情服務”。

二、以身作則、不辭辛苦，真正把好事辦好

2013年，我市進一步對保障房管理措施進行優化，將在全市推行租補分離政策，分類型梯度進行補貼，使保障房這一有限資源得到更加合理的配置。“租補分離”說通俗了就是“先繳后補”，住戶要先交了房租，然后政府再返還補貼。

未實施租補分離之前保障房租金仍執行2005年的廉租住房租金標準，這種“象征性租金”多年來一直未調整，與現在的維修費和管理費的實際支出相脫節，造成保障房管理成本嚴重倒掛，影響了保障房小區的日常管理和良性發展。

“租補分離”政策一經執行，租金收取困難重重。幾乎所有住戶都提出疑問，先交租金再退租金補貼，“這樣不是更麻煩嗎？不如直接讓少交點租金。”為了讓住戶們充分理解政策的好意，我公司班子領導親自蹲點調研，上門走訪，一遍又一遍的把政策解釋給住戶聽。讓住戶們知道實行“租補分離”是為了推動公共保障房事業可持續發展，符合條件的老百姓都能從中獲益，達不到申請條件或者已經不再符合申請條件，不予或停發補貼，將以市場租金標準租住公租房，有利于建立公租房退出機制。

任何一項利民便民政策和工作的推行，都不能離開廣泛的群眾基礎。為了讓住戶方便了解小區情況，把握政策變化，我集團還在每個服務大廳政務公開欄、配租公示欄。工作的透明度越高，群眾關注、支持和參與的積極性也就越高。除此之外，我集團更是加強日常工作中的原始資料的及時入檔和工作人員的交接等細節。因為任何一個環節的疏漏都會成為隱患，我們預防在先。

通過領導的以身作則，職工的不辭辛苦，大部分的住戶理解了政策，支持了我們的工作。但仍有部分住戶因為家庭困難，一次性交不出一季度租金，我公司針對此情況推出溫馨的便民方案，對特殊困難家庭采取逐月收費的靈活措施，減輕困難家庭的租金壓力。讓公租房和“租補分離”帶給受眾體真正的溫暖，讓好政策能真正體現利民便民的實際意義。

三、心系住戶、降低成本，突破已有的物業管理模式

為了更好的為公共保障房小區內的居民服務，在小區辦理入住之初，我集團向社會公開招標有資質、有實力的物業公司來協助我們進行小區的后期管理工作，旨在向住戶提供優質、高效等同商品房的物業服務。但是根據市政府相關規定，所有公共保障房小區物業的收費標準均為0.7元m2，遠低于商品房的物業收費標準。物業管理是一個微利行業，矛盾多、報酬低，而保障性住房的物業管理更面臨著諸多的困難。住戶覺得物業費貴、承擔不起，不愿交費，社會上的物業公司覺得收費難、經營困難，不愿托管。如果完全按照市場化運轉的模式，最終會走入“死胡同”。經過我們認真細致的調研核算，我們為各小區物業提供相應的物業費補貼，在堅持市場化的大前提下，實事求是地根據保障性住房管理在市場運作中的障礙和問題，使保障房小區的物業管理步入正軌。以保障物業公司能夠為小區住戶提供高質量的物業服務。

除了建立適當傾斜的政策扶持機制，我集團還打破了固有的物業管理模式，于2013年12月、2014年5月先后成立了一體化管理小區福華家園、談安小區，物業工作由監督轉為全面負責。此模式的優化杜絕了與物業公司維修責任不清的問題，大大降低了人員成本、管理成本。在物業管理方面也積累了很好的經驗，取得了很好的效果。

四、建章立制、加強管理，逐步實現制度管理

近幾年來，集團從抓管理入手，加強了規章制度的建設，逐步建立了一些管理制度和辦法，并在實踐中得以健全完善，從而促進了集團各項工作的發展。為使集團的管理工作逐步向系統化、制度化、規范化、程序化方向發展。在結合多年管理實踐經驗，廣泛征求干部職工意見的基礎上，經集團領導班子研究決定，將近幾年來制定的管理制度整理成冊，形成《保障性住房管理工作制度匯編》，并要求全體干部職工認真貫徹執行。

制度化管理保障了集團合法有序地運作，最大限度的降低勞資糾紛；保障了集團的運作有序化、規范化，降低了集團經營運作成本；防止管理的任意性，為集團干部職工創造規范有序的工作環境；滿足職工公平感的需要，使職工能預測到自己的行為和努力的后果，大大激勵其工作積極性。

我集團將不斷結合保障性住房的自身特點，積極探索研究，破解管理難題，加快建立市場運作與政策扶持、矛盾化解相結合的運行機制，為廣大中低收入住房困難家庭創造一個良好的居住環境。