擁抱亂紀(jì)元

在上百年的工業(yè)文明中，沉淀出了一大批卓越的企業(yè)，這些企業(yè)都有非常多行之有效的經(jīng)典理論。但是這種有效到了今天，在新的挑戰(zhàn)面前，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代就突然無效了。

《三體》里面講恒紀(jì)元和亂紀(jì)元，亂紀(jì)元開始的時候，這個世界上有無窮無盡的行業(yè)會被改變。未來，你會覺得好像這個世界哪兒都不一樣了，做事情跟以前也不再一樣。亂紀(jì)元也不意味著一切都失效了，至少萬有引力仍然有效。所以我們應(yīng)該拿著恒紀(jì)元的武器，去擁抱亂紀(jì)元的環(huán)境，只有在戰(zhàn)爭中不斷完善和補充全新的方法論，才是未來面對互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)的解決之道。

我把雕爺牛腩看成是一支藍(lán)海戰(zhàn)隊，在整個大勢面前，傳統(tǒng)理論在藍(lán)海戰(zhàn)隊里談的就是基于消費者價值鏈的加減乘除。然而，這個大勢跟互聯(lián)網(wǎng)有什么關(guān)系呢？因為Shopping Mall的崛起帶來了我們生活方式的變革，重新創(chuàng)造了餐廳的很多內(nèi)容和形態(tài)。

所以，當(dāng)我開始做餐飲時，我把雕爺牛腩定位于Shopping Mall，這也是對顧客群的定位。其實，藍(lán)海戰(zhàn)略就是對顧客群進(jìn)行篩選和定位，也就是說，你要找到自己所服務(wù)的人群。當(dāng)然，還要敢于失去一部分消費人群。任何一個產(chǎn)品，如果想要服務(wù)所有的顧客，那都將變得不容易，除非成本領(lǐng)先，就像麥當(dāng)勞一樣。

二十多年前，吃一餐麥當(dāng)勞二十幾元，到現(xiàn)在你花二十幾元仍然還能吃到。但這有個前提，它本質(zhì)上必須是成本領(lǐng)先的企業(yè)。如果你拼的不是供應(yīng)鏈，而是個性化，那就只需要滿足一部分人群。在未來，越是可以滿足特定人群的產(chǎn)品和服務(wù)，越能生存下來；而越是面部模糊，誰都想滿足的，到最后可能誰都滿足不了。

我們給雕爺牛腩定位五星級的菜品、四星級的環(huán)境、三星級的服務(wù)、兩星級的價格、一星級的排隊。雕爺牛腩從菜品精美程度上進(jìn)行個性化設(shè)計，在這一點上，雕爺牛腩超過了其他人均500元的餐廳。雕爺?shù)牟似芬还仓挥?2道，兩三道主菜，還包括湯品和甜品，這其中有大量的半成品都是由雕爺廚房配送的。我們通常只會留下最平庸的廚師在現(xiàn)場，而最頂級的廚師在我們的創(chuàng)新廚房做創(chuàng)新菜。通常一個餐館都要找優(yōu)秀的廚師留在現(xiàn)場，而我們的打法偏不一樣，這樣，競爭對手就沒有辦法復(fù)制了。

雕爺牛腩有一個規(guī)定：不接待12歲以下的兒童，這是為了減少家庭聚餐。藍(lán)海戰(zhàn)略的首要前提，就是要敢于犧牲一部分客群，如果你誰都想照顧，那很可能誰都照顧不到。有些餐廳主要做家庭聚餐，而我們主要服務(wù)閨密、男女朋友。大家都知道，七八歲的小孩很難遵守餐廳規(guī)矩，容易四處亂跑，不好好吃飯，而他們的父母就會花大量的時間去哄孩子，這既降低了翻臺率，又容易打擾到其他客戶。

為了避免喧嘩和酒后亂事，雕爺牛腩在售賣酒水方面非?？酥啤Ｒ驗榫扑坏┖绕饋恚蜁槐又槐?，那整個就餐時間就別想翻臺了。雖然酒水的利潤高，但我們必須要照顧后廚供應(yīng)鏈的極速，后廚要對餐廳不斷地進(jìn)行預(yù)測，為了消除波動就必須克制售賣酒水。在雕爺牛腩，紅酒只有單杯的，啤酒也只有小杯的。我們采用的是法餐的上菜方式，吃完就撤，保持口味。

我們只開中小型的餐廳，不會開得很大，一般在300平方米。因為如果開1000平方米的餐廳，即使晚上有人來吃飯，也不能保證坐滿。然而，我們只要有了高的翻臺率，像大悅城，一天可以翻到九臺，同樣可以達(dá)到那些大面積餐廳的營業(yè)額，甚至還可能比它們高。就比如雕爺牛腩旁邊的那三家餐廳，它們?nèi)齻€平方米的營業(yè)額還不如我們一個平方米的高。

現(xiàn)在，我大部分的精力都不在餐飲上，都投到了河貍家。阿芙做了整整八年，估值才超過10億元；雕爺牛腩做了兩年多，估值也達(dá)到10億元；而河貍家才做了半年，估值就已經(jīng)達(dá)到了10億元。為什么？因為服務(wù)。

亞馬遜最早為什么賣書籍，因為書籍是標(biāo)品，一本書跟另外一本書之間沒有什么差別，也不分什么型號。京東賣的就是標(biāo)品，不用擔(dān)心型號和型號之間有什么差別。但非標(biāo)品還是有標(biāo)準(zhǔn)的，現(xiàn)在的非標(biāo)品就是服務(wù)。河貍家做的是上門美甲，雖然一個店面都沒有，但現(xiàn)在它已經(jīng)成為了中國最大的美甲店。我們現(xiàn)在日過千單，有超過600萬個美甲室，每天有10～20人進(jìn)來。

O2O一定是人走向服務(wù)嗎？為什么不能服務(wù)走向人？ O2O不一定是把人倒流到店面當(dāng)中去，它還可以把店面拆了，把人解放出來，讓受益人成為自由工業(yè)者。如果說工業(yè)革命帶來的是組織化革命，那現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)帶來的就是一場去組織化的革命，至少我認(rèn)為美甲行業(yè)門店會被革掉一半的命。未來的美甲店，社交性質(zhì)味道將變得更濃，就像星巴克賣的不是咖啡，而是賣一個坐在這兒喝點東西的空間給你。

美甲一般有三大成本：房租成本，組織化成本，比如招聘、培訓(xùn)、管理、收銀等，以及美甲師的報酬。而河貍家這種上門美甲的模式，首先就把前面三分之二的成本省掉了，沒有房租和組織化成本，美甲師自己當(dāng)老板，我們不收一分錢的傭金。所以，在我們這個平臺上，普通的美甲師收入暴漲了一倍以上，優(yōu)秀的美甲師收入暴漲了五倍左右。

對于消費者而言，他可以坐在家里做美甲、美睫，價格相比門店更低廉，花色選擇更多，而且還可以直接在手機上挑選。這就是先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系，消費者付出的更少，得到的體驗卻更棒，先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系就會帶來先進(jìn)的生產(chǎn)力。

京東打蘇寧，為什么可以暫時領(lǐng)先？這是因為在某種程度上京東具有先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力。當(dāng)然，淘寶更代表未來的生產(chǎn)關(guān)系跟生產(chǎn)力。所以，我說移動互聯(lián)網(wǎng)是一個重新想象的過程，凱文·凱利提出了去中心化，而我更推崇的是自品牌。在很多的行業(yè)，中間人是需要的，因為他要撮合交易，要不斷聽取兩方面的訴求。出租房的人和想租房的人的需求是不一樣的，然而，這個有沒有辦法去組織化呢？能不能把門店拆掉，讓人變成自己的品牌呢？你等待著真正有訴求的人，然后用一定的專業(yè)知識撮合交易，在未來的過程中可能會有非常多的機會。