創造可復制的創新模式

為什么會有沃爾瑪這樣的“通吃”公司？根本原因是，它將一套可復制的商業模式運用到了不同的細分市場。而在互聯網領域中，不同細分市場的解決方案通常不一樣，很難出現用同一套方案解決整個行業的方式。所以有人認為，能將一個特定領域電商化、移動電商化、O2O化的中堅力量還是這個行業的傳統從業者，因為他們都很清楚本行業的資源流動、利益分配、做事方式。

京東面向的這個市場，每一個領域的專業性都很強，不可能在具體的細分市場都做得很深，那它是怎么進入一個細分市場呢？最簡單的辦法就是投資并購，投資該領域比較優秀的公司，促使它快速成長。但這并不適用于所有細分市場，我們依然期待一種方法，能夠用電商這樣一個高效率的模式，對這些行業進行改變，提升這個行業的整體效率。

通常來講，新業務的開拓是由老板決定的，但老板離用戶最遠，而且新進入的領域，多是老板不太了解的領域。所以當目標來自老板的猜想時，中層就只會著眼于KPI的完成，項目計劃就喪失了洞察用戶真實需求的開放性，失去了模式中各種假設的驗證。最終可能是完成了計劃、實現了目標，卻仍做不出用戶滿意的產品，找不到可復制的商業模式。

具體干活的員工離用戶最近，但離全局視圖最遠，無法將從用戶那里獲得的洞察，轉化為對模式的優化建議，從而優化商業模式的創新。所以按照原來的決策鏈和職能分工，想做一個創新的商業模式太難了。真正浪費時間的不是員工上班打私人電話、刷微博、看微信，而是辛辛苦苦加班做出來的東西沒有用，這是決策機制造成的結果。

意識到這一點的時候，我們做出了一些改變。其實對于新的戰略，公司內部各個部門都有自己不同的解讀。比如對京東O2O項目，多高管都有不同的理解，所以必須先把大家的理解、創意、建議都收集起來，因為他們的建議都是基于他們對自己背景、資源、戰略的理解。

在這個動作之后，隨之成立了一個委員會，這個委員會包含很多核心人員，當然也包括老板。老板是非常重要的信息來源，但他不是最后做決策的人。我們會做一個包括老板意見在內的創意匯集，然后創造出具體的實施方案。老板還有另外一個職能，就是評估整個項目的優先級，因為商業計劃的鏈條非常長，有非常多的步驟，哪些步驟先做，哪些步驟后做，這個需要統籌考慮。

原來做一個商業模式，都是以命題加上會議的形式把計劃推下去。但是當目標沒有那么清楚的時候，我們要用另外一個方式——全員參與。為此需要做三個非常重要的轉化：

第一，更寬容的管理風格。這不是在員工面前表現寬容的態度，跟他說“你就放心大膽地做吧，出了事我擔著”，而是真正寬容的心態。要讓大家有機會表達自己的觀點，并為了自己的觀點付出努力，不管成或敗，都要對他有一定的認同。

第二，更完全的信息共享。為了讓總監級別的員工做出更合適的決策，需要把所有決策的信息、資源限制的信息、目標的信息全都傳達好，所以上傳下達非常重要。

第三，更扁平的組織。這是最難的。還好，今天有更多的信息工具可以幫助完成這件事情。比如說微信，任何一個人做的決策、為什么做這個決策，他所有決策的路徑以及結果都可以在這里做分享。

如何誕生一個可復制的商業模式？按照傳統方式來做項目計劃，在分析問題和計劃階段投入的資源非常多，實施周期也很長，項目計劃會在很長的時間段后才接觸到用戶。如果在分析問題和解決方案探索上有考慮不周（創新項目中很常見）的情況，必須等到整個產品投放接觸到實際用戶時才能發現，此時再進行調整成本高昂。

而按照“精益創業”的思想做項目計劃，最重要的就是快速迭代。每個階段都會用相對“投機取巧”的方式（例如用人工服務代替系統開發，用采買商品代替供應商對接）使得項目實施復雜度顯著縮小，但仍保持客戶體驗的完整性。從而可以快速投向市場，獲取用戶真實的反饋，用來分析項目本身的設計，調整后開始下一輪迭代。雖然看起來比傳統做法要粗糙，但因為一路上都在根據真實市場的反饋進行調整，最終和市場真實需求的匹配度會更高。

所以只能以月為周期，根據核心做假設，直到摸到主流、發現真正的關鍵點，然后把它固化清晰。這樣的話，只需要六個月就可以做完原來需要一到兩年的事情，而且更貼近用戶的需求和我們的運營體系。

在京東的辦公室內有一個創意墻，每個員工都可以將寫著自己創意的小紙條，貼在墻上分享給大家。這看似無足輕重的設計，給公司帶來了三個變化：第一，改變了以前由上到下的創新信息通道，讓每個員工都看到這個決策誕生的來源；第二，把線性的零散討論變成了視覺化的創新墻，改變了原來由點到面、效率低的情況；第三，現在所有的業務都是從零開始，創新決策不一定是由管理層做出來的，同時也可以給管理層提供更好的視角和信息。

這個設計還意外地帶來了執行力的提升，所有員工都知道策劃是怎么來的，都遵循同樣的做事方式，擁有同樣的資源信息。這樣大家最后的決策比較一致，而且每個人都知道這個決策的來龍去脈，就不用再花大量的時間去給員工洗腦，說明為什么要做這個事情。

在京東、騰訊這種巨型系統下，做一個項目創新，至少需要1000萬元的資金、三個月的時間、20個工程師才能做出來。而用另外一種比較“土”的方式，把這個創新當中幾個關鍵點設計出來，然后選取其中的一到兩個點去測試就可以了。比如在2004年的時候，大家有一個共識，服裝和鞋子是不能電商化的，因為用戶很難把握尺碼、不能感受材質，當時看起來這些都是真理，但是現在服裝是電商最大的市場。

Zappos剛起步的時候，面臨的最大假設就是“用戶是否會在網上買鞋”。所以其創始人沒有大規模地探索供應鏈、進貨、倉儲物流，搭建網絡平臺，而是跑到隔壁鞋店，直接給鞋子拍照，放在一個開源的電商網站平臺上售賣，接到訂單時就去隔壁鞋店為顧客采買，然后寄送。隨著訂單量的不斷上漲，確認了“用戶會在網上買鞋”才開始大張旗鼓的開展業務。

在這個市場試錯的框架下，首先將大家共同貢獻的創意進行匯集，然后要有一個了解各種資源的團隊做分析、討論、設計和抉擇，最后再進入每一個環節進行閉環測試。基本上就是通過洞察、猜想、監控，逐步誕生一個可復制的商業模式。在這過程中，會給公司的管理職能、管理人員帶來很大的挑戰。

作為管理層，管理要不斷地驗證、優化。管理方式也必須從命令、監督式的強制性，變成帶領、輔導、支持，幫員工協調資源，處理各種問題。讓員工有專注的精力、充裕的時間、足夠的資源去做商業模式的探索。

對執行層來說，要改變以前管理層負責制定、理解計劃，自己只負責完成KPI的心理預期，變成自己在實踐中不斷探索、學習。同時要習慣于快速掌握新的知識，跟別人分享自己的信息、未知，讓焦慮和不確定性成為工作常態。