先給HR洗洗腦

王吉鵬

微軟、雅虎等曾推行過末位淘汰制，即每個月篩選出業務能力最低的員工，強制其離開公司，又于2013年廢除了末位淘汰制。實行末位淘汰制要求企業人力制度完善、研發創新強、合作氛圍好、競爭強度大、員工素質普遍較高，否則實行末位淘汰制非但無法激發企業員工積極性，反而使員工抱團跳槽或是集體怠工。

國內某些企業在沒有把握自身特點的前提下，盲目追求賬面上的競爭力，實行末位淘汰制，最后只能是適得其反。這些企業中有的用“出錯率”來考察員工，結果忽略了干的活越多，出錯的可能性就越大的事實，使劣幣驅逐了良幣，逆向篩掉了優秀人才；有的企業用雙向考核、多點監控來考察員工，忽略了工作中越是正直越容易得罪人的特點，結果制造了一種非油腔滑調不能生存的畸形環境；有的公司用業務量來考察員工，結果使得一些天然工作就少的行政部門刻意制造工作，不僅降低了本職工作效率，更影響公司整體運行環境；有的公司看到了弊端，要“綜合指標”、“全面考量”，但每個指標權重多少，每個部門切劃比例多少等標準定不下來，拿著一個制度不會用，食之無味棄之可惜，又在研究過程中浪費了企業資源。

這是腳步跟上了，思想沒跟上。

所有改革都不是一蹴而就的，改革需要猶如打仗，而HR們則是這場戰爭的先鋒隊。這是一個群雄并起，殺機暗伏，畢其功于一役的格局，像極了歷史上三國時期的“官渡之戰”。

官渡之戰，曹操處于劣勢，被袁紹所壓制。多虧荀彧用“公以至弱當至強，若不能制，必為所乘”這樣的話語激勵了曹操。而曹操也終于在堅持之后等來了機會，攻下了一個地方，就此扭轉戰局。這個地方就是：烏巢。曹操自從拿下了烏巢，后面的戰役則勢如破竹地拿下；而若沒有拿下烏巢，接下來的持久戰，曹操將更加劣勢。

而這里的烏巢，在中國集團企業走向國際化的路上，正是HR的思想革命。

要完成這項HR的思想革命，需要重新定義HR的七大職能，這七個職能分別是聘、育、用、賞、升、離、裁，這七個職能共同組成了國際化視角下的HR職能，每一項都要豐富其內涵，一項缺失都會使得其他職能聯動受制。

中國許多中大型集團企業的HR至今存在這樣的選人思想：能招來德才兼備的人當然是好，但如果才能和賢德之間必須選擇一個時，愿意選擇賢德之人；甚至有的HR會為某些部門特意輸送“有德無才”之人，來維護這個部門已有的懶散氛圍。在小公司里這樣的行為或許不會造成太大的影響，但在越大的公司，這樣的HR就會導致越嚴重的后果。

HR本身是企業人才的第一考察官，他決定著公司人才流入的第一篩選條件。經營公司如同做一盤菜，HR直接決定著這盤菜有哪些原料。在短期內HR的短見并不會對公司造成太大影響，因為每個大型集團企業的企業文化能起到調整員工行為的作用。但日久天長，企業里的員工都是無才無能只會泡茶看報之人時，員工自身素質對企業文化造成逆向影響，將從根本上使公司進入癱瘓。

當前雖然中國國內大型集團企業已經較為成熟，但走向國際時就發現，國際上真正是群雄割據，亂世爭戰。“德才兼備”的人固然優秀，但實際情況是這樣的人少之又少。況且HR口中的“德才兼備”往往是德字當頭，才能可有可無，這對企業的創造力來說是一種長期腐蝕性的損害。

當前中國企業在內部建設、培育上體現出一些“不大不小”的問題，但實質上反映了HR的思想不夠先進，方法仍舊落后。有的企業臺風天停工，這本是體現人性化管理的好事，但有的員工上班到公司了才被告知公司放假，不得不在臺風天來了個折返跑；有的企業并沒有完善的新員工培訓，新員工入職后的培訓完全是“師傅領進門，修行靠個人”，靠部門領導帶，靠部門同事示范，和拜師學藝一樣沒有章法；這些都是HR的思路不夠開闊，工作思路沒有改革導致的。

所謂的“工作思路”的改革很大一部分集中在人本思想的貫徹。我們的企業很喜歡培育員工的“獻身精神”，讓員工心甘情愿為企業犧牲個人利益，之后企業再給員工補償來表示對員工的贊賞，一如封建社會里帝王與忠臣的一唱一和一般默契。但這種“獻身”的默契隨著90后正在成為社會中堅力量，將會越來越淡出社會主流。90后的價值觀不再是老一輩“心甘情愿付出，獲得賞賜般的肯定”，而是相信“付出與所得必須匹配，這是天經地義的事”。

新生代的年輕人需要的不是辛苦的加班費，而是匹配其工作成果的更高的工資。換言之，未來的員工將更多地注意到同工同酬僅僅是底線，而就算是同樣崗位，工作更為出色的年輕人將會要求更高的工資，他們將對現有的收入分配思想提出挑戰。與其說這是挑戰，不如說這是未來企業轉變的趨勢。

前面提到的“知人善任”的后半部分“善任”，在此處正式得到體現。根據傳統理論，人力資源管理有四大職能：分工，授權，激勵和服務。而管理有四大職能：計劃，組織，領導和控制，可以理解為人力資源管理是管理工作在人力資源工作上的映射。

對于HR們來說，計劃的核心是分工，組織的核心是授權，領導的重要手段是激勵，控制員工行為的途徑是服務。

西方的管理思想中一個重要原則就是契約精神，這值得我們學習。而海底撈做的是成功地將中國宗族文化遷移到了企業的管理之中，從“四海之內皆兄弟也”轉化成了“海底撈之內皆兄弟也”。

僅從這點來看是很偉大的，董事長張勇用他樸素卻不簡單的思想，成功打造出了極富人情味的管理文化。

海底撈目前也漸漸出現了大企業病，面臨著“人治”效力漸弱，需要制度建設卻發現建立制度與原有“人治”的思想格格不入。母公司不能“人治”，那子公司能不能？不能全盤“人治”，選擇性地整合管理理念行不行？如果要整合，整合的邊界在哪里？這些都是值得大型集團企業思考的問題。

即員工的賞罰機制。而人力資源管理中的“賞罰”，古往今來，無論是否實施國際化戰略，其核心都在這八個字：“賞罰分明，公平高效。”這幾個字看起來是老生常談，但實際上我國的企業離真正貫徹這八字精神，還有一段距離。許多企業會陷入一個誤區：制定了一個“完善”的制度，漸漸發現制度變得形同虛設無法落實，于是制定“更加完善”的制度，陷入“研究——制定——再制定”的循環之中。

而實際上制度的制定并不是難點所在，所有管理者都知道好的制度要符合“正”、“信”、“齊”三原則，即正當合理，明確清晰，一視同仁。如果企業內已經制定了良好的制度，員工都畢恭畢敬地遵從它，突然有一天他們發現，自己孜孜不倦維護的制度，竟然可以被領導的一句話所推翻；在公司犯了錯應當被處罰的人，會因領導的個人喜好被赦免；連續三個月被評為金牌員工原本可以獲得晉升，卻因為空降來的領導實施的改革而失去了機會……

即員工職位的拔擢或貶謫。升職不僅意味著更高的薪水，更意味著打通上升空間，意味著付出有所得，意味著未來有希望，而這種“未來有希望”的感覺是幾乎所有員工都熱愛的。當年項羽敗于劉邦，很大程度就輸在了留不住人才。

為什么留不住人才？在當下，上升通道被堵住、個人才華無法施展，是越來越多年輕人離開國企、央企或是事業機關的根本原因。盡管實行股份制改革已有十余年，但我們國家的國企央企至今仍有政府機關留下的弊病。

企業內部的人員比外部的人更加渴望改革，他們需要的是更加明朗的上升通道，和更多展示才華的平臺。如果只能在崗位上混吃混喝領薪水，這崗位依然會有大量的人愿意來填充，但更多具有沖勁的年輕人將會投奔更好的平臺。就像當年韓信投奔劉邦，不僅幫助劉邦打敗了項羽，還在歷史上增添了一條“婦人之仁”的詞條，豈不為霸王可惜。

員工的離職，即退出機制。退出機制和晉升機制是相伴相生的，有良好的退出機制才能有順暢的晉升機制。否則一方面年輕人得不到晉升，損失人才；另一方面企業要養著一堆無用的老兵，無法創造生產力還徒增用人成本。

大型企業的“該離之人不離”，長期下去必然會使得企業效率低下，工作趨向無力。就像一個一度健碩的年輕人不思鍛煉，髀肉復生，在頭幾年還能吃老本保持體形，要不了幾年連上樓梯都吃力，走兩步都氣喘吁吁了。

企業的裁員，即凈化機制。凈化機制與退出機制共同組成了企業的瘦身機制。國企常年來被詬病的一大問題就是編制臃腫，不僅員工自然退出機制不足，企業主動裁員凈化自身的行為更是少見。大型國企的股份制改革仍很不到位，17年過去了，資本在上層的流動更為明目張膽了，銀行一個勁地給“老哥們”提供貸款，卻換不來大型國企的效率提升。

放眼全球，海爾截至2014年兩年內裁員3萬人，微軟宣布2014年裁員1.8萬人……大型企業在這方面紛紛有較大的動作。

正是這瘦身機制——即企業的“離”與“裁”，是HR思想改革七個點中的“水龍頭”。擰開了這個“水龍頭”，企業的思想轉型將會水到渠成，之前的幾個方面的問題都將在全新的土壤中得以解決。

在企業員工的離任與裁員方面，企業首先需要調整組織架構，一個臃腫的組織往往都有一套臃腫的架構；其次制定明晰的瘦身規則，最后認真落實這些規則。在組織結構層面，做到因崗設人與因人設崗有機結合；在人事層面，做到鼓勵會干活的，留下能干活的，送走不干活的。這些聽上去全是老生常談，但是卻不容易做到。

歸根結底，中國企業的轉型與其說是經濟行為，更不如說是政治行為。領導們在轉型當口需要考慮的事情太多了，在很多企業里，改革的啟動與否往往只需要領導的一句話，而恰恰就是這一句話，讓下屬們望穿秋水。改革的時機已在眼前，改革的方式我們也摸了二十年石頭了，什么時候開始揮舞起這改革的刀斧，我們拭目以待。在中國，企業的改革可以用一句話很好地總結其境況：“simple but not easy”。

其實，“HR”并不是一份職位，而是企業的一項工作。這項工作無法由一個人完成，它需要整個企業的高層共同推動。古語有云“上有所好，下必甚焉”，很難想象一個剛愎自用的領導會提拔賢能超過自己的手下，這樣的公司自然很難有奮勇爭先的氣氛。有些問題如果連解決之道的土壤都沒有，那遑論“解決之道”，只有企業高層能為改革提供這樣的土壤。改革的七個方面全都是“說來簡單做來難”的問題，其苦難的根源不在方法論的復雜，而在于土壤的培育。

十八屆三中全會以來，可以看到改革的決心正在自上而下地傳遞。當國家開始關注一個問題，要么是這個問題很有前景，要么是這個問題形勢嚴峻，而集團企業的改革，是兩者兼而有之。當前許多集團企業并不是不想改革，而是不敢改革，面臨著“不改就亂，一改就死”的兩難局面，這是企業自身創造力不足的結果。

在過去數十年，國企并不是以獨有的技術和產品取得壟斷地位，而是依賴對社會稀缺資源的獨占性壟斷了市場，如礦產、石油、房地產、金融服務、公共運輸、醫療和教育等。改革之陣痛是必然的，但集團企業需要對自身動手術才能在未來十年站穩腳跟，在這點上并不是“一改就死”，而是“早改則活，晚改則死”。

無論當前國企在國內的地位怎樣強勢，但無可否認的是，國企的黃昏，帷幕已經拉開。而只有敢于沖出國門走向世界，充分引入市場競爭思維，自上而下地轉變思想，才能夠真正走上轉生之路。