O2O棒殺渠道為王？

沈志勇

傳統企業意欲搭建O2O模式，首當其沖的難關和麻煩，就是企業與傳統的經銷商、終端門店、門店導購員之間的利益如何重新分配。傳統產業的渠道結構，是層層代理和層層利益截流的模式。O2O模式，則要求企業直接為終端門店建立專屬的O2O商城平臺，以門店O2O平臺直接面對消費者。

這樣的操作模式，完全打破了從前傳統的渠道價值鏈。問題也就隨之出現——經銷商的利潤如何處理？終端門店是否有積極性參與O2O？門店導購員在O2O環境下，其銷售提成如何結算？

企業與這幾個利益相關方的利益重新分配，將決定著O2O模式能否順利推行。概括起來，經銷商層面的利益重新分配和阻礙O2O推行的地方，體現在四個方面。

一是經銷商的利益分配。O2O模式最終是去中介化的，未來中間經銷商渠道有可能會被縮減。但中國傳統企業基本都是以渠道為王的模式，而O2O則打破了這一常規。如何解決廠商的利益分配問題？經銷商的角色應該如何逐步調整？

二是線上訂單的利益歸屬。傳統經銷商是按區域劃分的，本區域的銷量歸屬一個經銷商。一旦線上鋪開，互聯網不分區域，多渠道融合在一起。這時候，如何實現一個訂單的利益在企業、經銷商、門店以及導購員四者之間的分成？ 線上的銷量，各個區域的經銷商是否有份均沾？

三是線上線下價格如何統一。電子商務棘手的問題就是線上價格低于線下價格，強烈地沖擊了原有經銷商的利益，企業能否實現線上線下價格統一？

四是經銷商不愿放手終端門店。分銷網絡和終端門店，是經銷商利益來源。O2O模式之下，企業要直接與終端門店發生關系，甚至還有可能掌控門店的數據，經銷商會擔憂企業從此將掌控其門店，對其不利。企業該如何處理這一矛盾？

我認為新的O2O生態系統下，還是要在利益分配機制中保證經銷商的利益不被改動。“萊姿”是一家化妝品企業，它做O2O的目的中最重要的一點就是，為原來的省市級經銷商開拓縣城大店，而所開拓的縣城大店的銷售收入，又是歸屬于經銷商。所以萊姿的O2O實行下來，既沒有取消經銷商環節，又沒有損害經銷商應得的利益，經銷商對O2O的推行就持歡迎態度。

同時由于萊姿的渠道模式是獨家經銷制和一個區域（如縣/鎮）一家門店制。所以，新的O2O模式并沒有改變原來企業按出廠價盈利、經銷商按區域門店總銷量差價盈利、門店按差價盈利的利益分配機制。它的O2O系統以“廠家大號+門店小號”的形式存在，門店本身有自己獨立的O2O運營平臺，只需要在廠家的輔導下開展獨立運營，自行將線上引流到自家線下店鋪消費，就不涉及到與廠家的利潤分成問題。

保證各個環節的既有利益，是O2O實現最核心的條件。

除了經銷商利益分配以外，終端門店層面的利益重新分配也會產生一些問題，從而阻礙O2O的推行。

自營門店和加盟門店的區別。企業直營的門店，想推進O2O，只要分配好門店利益和導購員利益，就不成問題。但是，對于加盟門店而言，則要復雜得多。一旦要搭建O2O系統，門店不一定會愿意獻出自己的會員體系。

上海安興匯東紙業是一家商務辦公用紙的生產商，它在搭建O2O模式上采用了“B2B+O2O”的形式。也就是說，為了保護經銷商和門店的會員，企業層面采用B2B模式，即企業O2O平臺只具有品牌傳播、招商、信息發布功能，不具備產品銷售和下單功能，不直接面對最終用戶，而只成為一個對渠道終端服務的平臺；門店層面的O2O平臺，則是在廠家輔導下自行運營其會員的完整O2O模式。

會員體系如何打通？門店如何信息化打通？如何打通與廠家相連的POS系統、會員系統？這對門店是一個難題。怎么辦？

合生元的O2O就是先在終端布置統一的POS積分系統，門店由此可以實時記錄會員的消費形態和積分變化，門店和會員都關聯到合生元媽媽100網進行管理。當線上收到一個訂單，系統會監測到這個客戶之前是否在門店中有購買記錄。如果有，那么這個訂單會由這個門店來配送，利潤由其享受。如果是新客戶，那么，這個訂單就會安排到就近的門店，如果門店1小時內不接單，則會推送出來由其他門店搶單。

對于門店來說，在線上線下同品同價的情況下，這些訂單與門店銷售在利潤所得上并無差異，合生元廠家的O2O平臺不是跟門店搶客流，而是幫門店引流，門店需要付出的只是配送成本而已。所以，門店是愿意改進POS系統、會員系統的。

導購員利益如何分配。傳統模式下，導購員是渠道鏈中的關鍵一環，因為對消費者的推薦和體驗，導購員的作用至關重要。在O2O模式下，導購員仍然是O2O最關鍵的環節。導購員的積極性如何提升？如果他們對此進行抵制，怎么辦？當顧客線下體驗、線上下單之后，該訂單如何與店鋪對接，導購員的提成如何實現？

綾致服裝采取的解決方案是每一個訂單對應一個導購員：先將每個導購的編碼與店鋪的編碼建立關聯，顧客要下訂單，必須先掃描導購的二維碼才能下單。這樣，每個消費者訂單就與導購相對應起來了。即使消費者現場沒有下單，回去之后再在線上下單，這個訂單還是那個導購的。

前文介紹了上海安興匯東紙業改造后的模式是“B2B+O2O”，但在改造前，其商業模式與整個傳統文具、辦公用品產業鏈一樣，都普遍存在著一些問題——批發價值鏈冗長、行業碎片化、上下游供需不匹配等。大部分上游的生產廠家難以對下游渠道進行覆蓋，這種以商家為出發點的生產模式，缺乏對市場的信息反饋，容易因為信息滯后而形成積貨，造成大量庫存。而通過模式再造，企業制訂出線上平臺、線下分銷整合的“辦公用品集成服務分銷平臺”B2B模式。

這個新模式首先縮短了其紙品生產到銷售的產業鏈，安興匯東通過平臺的打造，向上直接聯通上游產品生產商，向下服務于終端，從而弱化甚至可以最終取消批發、經銷環節，實現企業的扁平化。其次，它更利于對上下游的整合，先整合數以萬計的、碎片化的分銷環節，把它們都聚集到安興匯東的平臺上，然后借此幫助上游企業解決渠道覆蓋的問題，并由此完成上游的逆向整合，最終完成對這個分散、碎片化的行業從產到銷的集合。最后，建成線上線下的集成分銷平臺，增加上下游交易、對接的機會，增強他們之間的匹配度，完成商用紙產業的產品集成、平臺分銷和服務，以“全能紙管家”的概念，成為為企業用紙提供解決方案的服務商。

在O2O模式搭建的初期，即當下階段，由于中國企業仍然是以渠道為王的，渠道仍然是中國傳統企業繞不過去的一關。O2O模式使企業有可能直面消費者，這時候，如何解決廠商之間、廠店之間的利益分配問題，是一個難題。可以說，“渠道為王”，就是傳統企業O2O轉型的“死穴”。O2O模式改變了傳統產業的價值創造方式、價值創造體系、價值獲取方式以及顛覆了企業與企業之間的邊界，這就意味著，傳統企業一旦要轉型O2O，就必然要對傳統商業模式進行重構。因此，我們也可以這樣說，“商業模式重構”，就是傳統企業O2O轉型中的“命門”。只有完成了整個商業價值系統的再造與升級，才能真正意義上的突破傳統企業的固定思維，在互聯網大潮中逃生。