“蘇京美”新政成績單

李彤

京東、國美、蘇寧在8月先后公布了上半年的財報，這是各家“新政”之后交出的第一份成績單。面臨時代巨變，面對共同的競爭對手——主營家電、身陷巨虧卻喊出“賺取千億利潤”的京東，當年在線下伯仲難分的蘇寧國美已經徹底分道揚鑣。蘇寧不惜一切代價轉型、連字號都改成了蘇寧云商；國美對電商淺嘗輒止，口頭上說得熱烈，實際上采取保存實力、待機而動的策略。

在未來，如果營收大幅落后的國美在“回歸主業”的道路上沒有大的起色，那么當下的三國廝殺，就有可能演變成蘇寧與京東的楚漢兩雄相爭。

2014年上半年，京東營收同比增長64.4%，以512.7億元奪得第一名，蘇寧以511.5億元屈居第二。蘇寧令人吃驚的不是與京東1.2億元的營收差距，而是同比7.9%的降幅。采取“保守療法”的國美反而錄得7.4%的增幅，但291.2億元營收（上市部分）與京東、蘇寧的差距著實不小。看來，三國殺要變楚漢爭了（圖1）。

國美將電商放到了從屬地位。財報稱：“本集團將國美在線的采購、物流、門店繼續進行整合，使國美在線從原來獨立運營逐漸轉變為與整個集團的整體運營，共享本集團的低成本高效率供應鏈。”說得好聽，實際上是國美在線失去了獨立運營資格。

蘇寧對上半年營收下降給出的解釋為：“2014年進入‘轉型的實質階段’和‘戰略的執行階段’。因此一季度營收出現波動，但二季度已經與去年同期持平，環比增幅達24%，互聯網業務環比增長 51%。”

除了營收，電商更喜歡用總交易金額（GMV）來相互攀比。根據財報，2014年前6個月京東GMV達到1071億元，其中自營、第三方分別為704億元和367億元。但是，京東512.7億元營收中，自營業務收入為488億元，平臺服務收費24.7億元。自營業務GMV是704億元，營收488億元，兩者之間的差值應當是京東各種打折、促銷活動造成的。這樣一來，京東按原價報出的GMV就有了30%的水分。

評價企業的社會經濟地位主要看規模而不是利潤。規模意味著該企業在國民經濟中不可或缺的地位。當年黃光裕成為首富時，國美的利潤并不算高，但仍是家電零售行業的老大。電商對零售的顛覆趨勢已經表露無余，國美畏首畏尾投入不足，如果電商掉隊將淪為二流角色。

2014年上半年，蘇寧、國美毛利潤率分別為14.8%和15.2%，京東只有10.6%。所以，盡管京東營收較蘇寧高1.2億元，毛利潤卻少21.7億元（圖2）。

這個現象背后所體現的問題是，京東10.6%的毛利潤率還是自營與第三方服務收入合并的結果。如果拆開看，京東直營的毛利潤率只有7%（假設提供第三方服務毛利潤率為80%；如果提供第三方服務毛利潤率為70%，則直營毛利潤率為7.6%）。這樣算來，京東直營部分的毛利潤率僅相當于蘇寧、國美的一半。

毛利率低在哪兒？由于“差價雙倍返還”式的價格戰，蘇、美、京的零售價不可能有“肉眼可辨”的差距，問題應該出在進貨端。但京東采購量大、運營效率高，存貨周轉和賬期分別只有32天和39天。另外，京東在預付款方面也遠比蘇美大方。2014年6月末，國美預付款余額約為22億元，蘇寧為35億元（獲得預付款最多的前五名供應商為：三星、美的、海爾、蘋果、西門子）。2014年二季度末，京東“預付及其他流動資產”高達107.8億元（比蘇美兩家之和還高一倍），其中包括預付的貨款、廣告費、房屋租金等。如果是因為資金緊張，拿不出大筆預付而沒能享受更低的進貨價，那么京東上市融資后，資金不會成為問題。

規模大、轉周快、大筆支付預付款，家電廠商憑什么厚蘇美薄京東呢？原因可以從兩方面找：一是蘇美與家電廠商“不打不成交”，形成“新人”難以企及的默契合作；二是蘇美基于近二十年的經驗，能夠更準確地預估林林總總家電產品的銷量，把“預付資金、買斷款型”策略運用得更好。

俗話說“錢能解決的問題統統不是問題”，京東毛利潤率低恐怕不是錢能解決的。

說到京東的效益，有一點值得注意：2014年上半年，京東履約成本為33.6億元，相當于488億元自營收入的7%，與毛利潤率相當。這恐怕不是巧合，而是劉強東對自營心態的寫照——把送貨成本賺出來就得。其實，按照京東的經營模式，履約成本完全可以計入直營業務的營業成本（正如麥當勞可以把送外賣產生的費用列入營業成本）。如果這樣，京東自營業務的毛利潤率剛好為零。

蘋果的封閉體系保障了用戶體驗，但蘋果產品的價格高高在上。京東封閉體系保障了購物體驗，卻培養了用戶廉價甚至免費享受的習慣。結果，京東只好用不賺錢的自營業務賺人氣、樹口牌，靠為第三方賣家提供服務賺錢并推高GMV。

假如飯店炒一盤菜，原料、人工、房水電費等費用都算上成本為9元，而客人只愿意為這盤菜付10元，毛利潤率就只有10%。隔壁飯店同樣的一盤可以賣到18元，毛利潤率為50%，因為顧客心目中感覺這家店的服務、口味有獨道之處。把成本9元的菜炒到顧客愿意掏18元不容易，于是只賣10元，用低價去和隔壁競爭。創富能力不足是中國企業喜歡打價格戰的根本原因。

蘇寧在財報中稱“在物流業務上的超前投入帶來折舊費用增加以及繼續加大信息研發等方面的投入。截至2014年6月末，蘇寧擁有的物流倉儲及配套總面積達到了352萬平方米。由8個采購樞紐中心、57個區域配送中心、352個城市轉配中心、1583個快遞網點構成的倉儲配送網絡初具規模，可覆蓋全國90%的區縣。”

投資于物流體系建設的資金將化為房屋、設備、軟件、土地使用權，以各種名目的“非流動資產（non-current assets）載入財報。所以，查看非流動資產的情況就可知曉各家投資物流建設的力度。

蘇寧、京東對非流動資產的分類方式不完全相同。京東將房產、設備及軟件歸為一類，蘇寧的固定資產主要為房產及設備（京東多了軟件這項）；蘇寧的無形資產主要包括土地使用權及軟件，2013年6月末京東無形資產約為兩億元，與騰訊交易后升至76億元，應當與物流無關；京東將土地使用權單獨列出，所以下表還是將京東的土地使用權列為無形資產。盡管兩家分類上有交叉，但各家將各自的相關資產加起來不會出現重復計算。2014年6月末，蘇寧固定資產、在建工程和無形資產合計226.8億元，而京東對應資產僅為39.3億元。之所以拿出這三項非流動資產進行比較，因為物流建設投資形成的資產是它們的子集（圖3）。

如果說蘇寧龐大的非流動資產包括門店資產（不過，相當一部分門店是關聯公司蘇寧置業租賃的，不在蘇寧云商資產負債表中），其中物流投資總得占2～3成吧？那就是40～60億元了。另外蘇寧44.7億元在建工程主要是建設中的物流設施，僅這個部分就大于京東三塊與物流相關資產的總和（39.3億元）。

再看國美，2014年6月末，“物業及設備”賬面值僅為43.4億元（1075家門店的設備、設施及31家自有門店），沒有在建工程。

根據招股文件，京東上市前融了二十多億美元，其中2/3用于打價格戰，1/3用于自建物流體系，總投入不超過40億人民幣元。自建物流這塊招牌，撐起了京東400億美元的市值。蘇寧的投入數倍于京東，卻沒有獲得應有的效果，可見錢不是萬能的。

2014年前六個月，蘇寧經營虧損10.3億元，去年同期盈利8.4億元，國美卻取得近7.4億元的經營利潤。兩家原本同質的公司，業績差別如此之大，稍加對比可以發現蘇寧虧損的三個原因。

一是為轉型導致人力成本攀升。為全面轉型，蘇寧在電商、金融、物流三個大方向上招兵買馬或提高待遇。2014年上半年，國美人力成本為10.4億元，而蘇寧竟達28.6億元。蘇寧營收不到國美的兩倍，人力成本為國美的3倍，如果不激進地推進轉型，蘇寧可以節約10億元人力成本。

二是關閉弱勢門店、縮短戰線、減輕線下負擔的策略執行得不堅決。目前，蘇寧旗下連鎖店達1583家，國美約為1075家。上半年，國美每間門店銷售金額為2709萬元。假如蘇寧易購占比為20%，則每間門店銷售金額為2585萬元。換言之，蘇寧不太舍得關閉績效不那么理想的店，國美則毫不手軟。2014年前六個月，國美租金占銷售收入比例由2012 年同期的6.3%降低至5.3%。

三是“線上線下同價”降低了毛利潤率。2013年上半年，蘇寧、國美毛利潤率分別為15.2%和15.3%，對比2014年同期，分別為14.8%和15.2%。國美基本沒降，蘇寧卻少賺了兩億多元。

有個問題耐人尋味，那就是蘇寧既然決心向電商轉型，為什么不逐步壓縮實體店的規模？如果把店面數量降至1000間，用省下的房租及人力成本補貼電商平臺，財報數字要比現在好看得多。

張近東不是這樣認為的。馬云花53.7億港元參股營收45億元的銀泰商業（最終將獲得不低于25%股權）；騰訊、百度與萬達集資50億成立合資公司；騰訊斥資15億元獲得華南城9.9%股權……說明張近東、馬云、馬化騰、李彥宏都沒有把線下門店視為負擔，而是寶貴的財富。未來，1500多家門店將是蘇寧開展O2O業務的橋頭堡，如果每家門店每天平均有1000人光顧，全年將迎來5.5億元客流收入。

扛虧損也是一種能力

蘇寧雖然開始虧損但張近東卻能牢牢把控制權，劉強東一直虧損而且因為融資早已失去控股權卻能不讓大權旁落，而當新浪虧損時創始人王志東卻被掃地出門。管理團隊能帶領企業掙錢是本事，能扛得住虧損也是一種能力。

多數電商都有兩種收入模式：一是自采自銷賺取差價的自營模式；二是為第三方提供銷售服務賺取傭金的開方平臺模式（Marketplace）。自營模式起家的京東，正轉向兩種模式的混合。 2014年二季度，第三方賣家在京東的銷售額在630億元總交易金額中占比37.8%，而去年同期是22.6%。考慮到龐大的體量，京東的轉型極為迅捷。

京東為何要轉型？

首先，轉型是做大規模的必由之路。劉強東非常在意京東在規模上趕上并超過阿里。單憑一己之力，京東無法實現這個宏偉目標，必須依賴第三方的貢獻。2014年第二季度，京東630億元GMV中第三方的貢獻已達238億元。

其次，轉型是流量變現的有效方式。2014年二季度，京東活躍用戶數達3810萬，自營商品不能完全滿足他們的購物需求。第三方商家即填補了空白又給京東帶來可觀的收入。今年二季度，京東從第三方賣家取得近16億元收入，同比增加186%。

京東轉型面臨兩大挑戰。

第一是保證商品質量及良好購物體驗。劉強東與喬布斯一樣有極強的控制欲。喬布斯打造了軟件、硬件、服務一體化的、封閉的生態系統。劉強東則力圖將與購物體驗相關的環節全部納入掌中。自營，商品的質量、價格及配送都做得可圈可點，成為京東向天貓等其它電商叫板的王牌。

第三方賣家大量涌入，保障用戶享受與京東自營同樣的購物體驗是極大的挑戰。劉強東的決心毋庸置疑，但打假是個系統工程，信譽體系建設、管理經驗積累一個都不能少，光有“零容量”的狠勁兒是不夠的。2014年二季度末，京東有3.8萬個賣家，而阿里的三個平臺（天貓、淘寶、聚劃算）共有800萬個賣家。京東與幾萬個賣家斗了幾年，阿里已經與幾百萬個賣家斗了十幾年。劉強東過去可以嘲諷天貓、淘寶上面有假貨，但京東與假貨斗爭的經驗有阿里豐富嗎？

第二是自建、自營物流進度的挑戰。如果自建、自營的物流體系的進度跟不上GMV的增長，即使克服了假貨問題，也會有相當一部分用戶被京東吊高的胃口（什么東西都希望次日送達）得不到滿足。

京東用了7年，形成處理1000億級GMV物流體系。假如進度加快2.5倍，每年增加處理500億級GMV的物流能力，恐怕仍然跟不上京東的擴張步伐。 如果不能成功應對兩大挑戰，多年來依靠自營、自建（物流）樹立的口碑遭到蠶食，京東將會失去自我。

時勢造英雄，英雄亦適時。京東是順應電商大趨勢的英雄，氣勢如虹。但自營業務不賺錢，自建物流難以跟上擴張步伐，充斥大量第三方賣家的京東會越來越像天貓。

蘇寧近幾年的轉型可謂吃盡苦頭，但張近東絲毫沒有采取守勢的意思，反而擴大人員編制、投資物流建設、介入新業務（PPTV、蘇寧互聯等），堅持不收縮線下門店……無人喝彩卻矢志不渝，這種英雄氣概兩三年前曾在劉強東身上有過充分體現。

國美老大身陷囹圄，代理人張大中老成持重，線下收縮門店降低成本、穩扎穩打；線上擺個空架子不真燒錢，保存實力；觀察蘇寧、京東得失。待黃光裕重掌帥印未嘗沒有機會后發制人。

今天的國美暫時沒有了銳氣，“三國殺”無從談起，要看好戲需要等幾年。