《壹讀》這一年

□ 文/馬昌博

（作者是《壹讀》執行主編）

很早的時候我就意識到，很多傳統媒體人說的比寫的好，寫的比做的好，做的比管的好，包括我自己在內。媒體一直在記錄時代變革，而他首先要學會的是自我變革。

你叫“市場化媒體”，那首先就要承認市場化

2013年年末，我去三亞參加財新傳媒的媒體轉型領導者短訓班。其間中國移動原董事長王建宙先生做了一場有關未來移動革命對媒體影響的講座。他說，他堅決地認為紙質媒體一定會消亡。

仿佛為了印證這個判斷，當天下午上海《新聞晚報》停刊的消息傳來，微信朋友圈里同行們一片唏噓。

我倒覺得沒什么。既然是市場化媒體，首先要承認自己所處環境的市場化。為什么別的公司倒閉你不覺得驚訝，一個媒體倒閉就天崩地裂？沒道理啊。誰都知道，有生有死才是市場。

再回到王建宙先生的講座，交換名片時他主動說：“我訂閱了你們《壹讀》的微信。”我很愉快地認為這是一種褒獎。在過去一年多，《壹讀》在很多場合被評價為目前最具有互聯網思維的雜志。用新媒體的思維做雜志，考慮用戶體驗，這一點我覺得《壹讀》算是一家里程碑式的媒體。

不過每到此時我總會跟一句說：壹讀，不僅僅是一本雜志——這是我們對外的口號，但絕不是說說而已——要知道，我們的新媒體編輯部幾乎和雜志編輯部一樣大。

而這句話的另外一層意思是，在我們看來，“壹讀”是一個品牌，是一個“鏈條式的產品群”，我們生產的所有產品，目的都只有一個，就是占據用戶的時間——媒體或者媒介最終爭奪的就是時間：當初電視戰勝報紙，PC端網站戰勝電視都是如此，未來或者說現在則是移動互聯網。

那么《壹讀》生產的雜志（雙周時間出版，用最好玩的姿態解釋嚴肅新聞）、時事動畫視頻（每周上線一個，已經是一個鮮明的品牌、音頻（每天）、微博（每天）、微信（超過十萬粉絲的微信大號，每天以超過兩次的頻率發布原創內容，輕松聊時事）就是為了全方位爭奪受眾的時間。他們統一打上“輕幽默，有情趣”的標簽，最終給受眾一個整體的綜合體驗，并形成品牌認同。

但這些表象依然不是我們最看重的，如果非要自我表揚，我覺得《壹讀》最關鍵的是解決了傳統媒體長久以來不同產品線生產的融合問題——我們的內容中心下面包括雜志編輯部、新媒體編輯部、視覺部，三個部門在管理上有分別，但是在業務上緊密的“糾纏式交叉”，形成很多個單獨的綜合性項目小組：雜志編輯同時為新媒體生產內容，也是視頻腳本的撰寫者，甚至是新媒體的女主播；同時新媒體的內容也跟雜志一樣付費原創，最終落地反哺雜志，視覺部負責為所有產品提供統一包裝。而三個部門背后的人事和考評統一在內容中心，不分彼此。

這樣，最本質的，部門之間的墻沒有了：所謂墻不外乎就是工作范疇和背后利益，我們把彼此的工作內容和利益分配都捆綁在了一起，還有什么可以隔閡的？我覺得，說轉型，這是很重要的一部分。

領導最好別當領導，下屬必須做好下屬

2013年8月《壹讀》創刊一周年時，出品人林楚方寫了一篇很有影響的文章，其中有一段中說：“我理解的媒體，不是雜志，不是報紙，不是PC，不是手機，而是一群人，這群人的素質、表情、智商、品位，決定了他們能做什么。”

既然要產品不同，首先就是團隊的不同。《壹讀》的發刊詞上說，我們的員工都是一群“神經病”：有寫劇本的，有做電臺的，有降薪一半來本刊的，更有人放著省委統戰部下屬雜志主編的位置不做死活非要做我們的流程編輯的——當然他現在是我們的商業出版主管。

簡單說我們的員工分為兩種人：一種是一大批國外常春藤名校或者北大清華復旦畢業的同事，還有一種是犄角旮旯學校畢業或者沒畢業的——比如我們的視頻主管，生物系出身，名校……沒畢業，但只要你工作做得好，《壹讀》才不在乎你來自哪里。曾經一位新媒體編輯從國外讀完碩士回來，在幾個威名赫赫的大公司干過，后來覺得人生不幸福毅然辭職做了奶茶店店員，再之后投奔《壹讀》。事實證明，他是我遇到的最好的員工之一。

既然你做的產品想要超越邊界，首先就是人才沒有邊界。

這群身懷絕技的員工本身不好管，一年多下來總結出一句：領導最好別當領導，但下屬必須當好下屬。什么意思呢？

時代已經變了，作為一個靠創意生存的新媒體化的傳媒機構，領導本身就要學會包容以及對內對外的平等姿態——這不是個人品質而是商業邏輯，因為只有包容才能保持團隊創意的活躍，而平等本身就是新媒體傳播的特點。

這也涉及到一個媒體的對外姿態：我的一個朋友說，之前媒體分兩種——要不就是眾多財經媒體做專家狀問：國家應該怎么辦？要不就是眾多新聞類媒體做作家狀問：這個世界會好嗎？而在這個權威消解的時代，《壹讀》的姿態是作為一個伙伴的存在，對很多事情說一聲：呵呵。

至于“下屬必須當好下屬”：之前提到各部門之間經常重組為臨時性的“項目小組”，由此流水線式的以及多線頭的執行力頗為重要（這點也是傳統媒體的頑疾），討論時歡迎跟領導沒大沒小，但執行時不能跟工作沒大沒小，此時下屬必須做好下屬。

再回到《壹讀》員工都是“神經病”的話題：前幾天單位行政請跟大家征集年會主題，市場部的一個同事連夜寫了一個超長的陳情郵件，說因為我們又是“壹”又是“讀”（獨）的，導致市場部十幾號男女都還單著，由此，建議年會主題是“二”，以標榜新年愿景。

這個建議被愉快地通過了。

記錄時代變革的人首先要自我變革

每個媒體人都在提變革，而所有的變革都是人的變革，首先要跟自己較勁。

過去一年，最大的收獲，就是努力學會做一個有商業覺醒和商業能力的媒體人。

我知道了要按照預算花錢而不是按照興趣，知道了現金流平衡的重要性，知道了如何去界定一個清晰的公司戰略，這些東西對一個企業家來說都是最基本的，但對一個媒體人來說則還需要學習。

我們也學會了計算性價比，把生產的所有東西都看做產品而非作品——我們不會為一個選題耗費兩遍精力。

然后是管理本身。媒體作為一個創意產業，特別復雜，首先你要有清晰的戰略，其次要花足夠的錢，然后還要找到合適的一群人，最后還要把這群人用合適的機制組織管理起來保證你戰略的落地——既要保證效率，還不能損害創意的主動性，這樣才有可能成功。

這事本質上是商業思維的建立——傳統媒體人的轉型需要去除紙媒基因，引入互聯網基因；需要去除文人氣質，引入商人氣質。這是從一個媒體人到一個媒體公司人的轉變。

當然，也要學會忍耐，這個變革時代，要首先比賽誰活的更長，未來也才更有機會。任何變革都需要有格局的腳踏實地，認清趨勢但也要拒絕概念盲從。我們需要創造奇跡，但不能捏造神奇。

媒體人一直在記錄時代變革，而他首先要學會的是自我變革。這是我最想說的一句話。