產品經理，媒體融合的“關鍵先生”

□ 文/張德君 周艷梅

產品經理，媒體融合的“關鍵先生”

□ 文/張德君 周艷梅

通過創新孵化，浙報集團培養了一批成長中的新媒體產品經理。盡管采編人員長期從事紙媒，但只要引導激勵機制到位，傳統媒體采編隊伍完全可以適應媒體融合發展趨勢，做出不亞于互聯網人的新媒體產品。

早在2012年6月,傳媒夢工場研究團隊在一份研究報告中明確指出：區域性傳媒集團的轉型出路是“向下生長”。①開展何種新媒體業務完全基于“你到底要將你的什么服務送達什么樣的用戶”。這也恰是浙報集團確立“新聞+服務”理念，矢志互聯網樞紐型傳媒集團建設的源起。換句話說，對本地資源的掌控以及本土化、社區化服務恰是區域性媒體集團融合發展的著力之基。

經過前三年融合發展探索和深入實踐，浙報集團認定“新聞+服務”將是未來集團全面互聯網化融合發展的最佳路徑。正如任何事業的關鍵都在于“人”，站在“網端”重新定義新聞產品和服務產品，需要的同樣是人，這個“人”，在當下有個最時髦的名字——“產品經理”。

產品經理是傳媒服務化的“關鍵先生”

在另一份報告中，研究團隊曾就傳媒業未來趨勢作出“十項預測”，其中之一就是“產業面臨重構，七成以上傳統采編面臨轉行”：“編輯、記者稱謂將走向冷僻，新興的媒介職業如數字總監、產品經理、運營官等將會盛行”②。如今，這一預測正在變成現實。

浙報集團現有新媒體從業人員1700人（其中技術研發人員超過700人），而傳統采編業務不足1200人。因而，集團已有的基于傳統采編、經營和管理的人才管理體系也在隨之改變。為探索人才融合發展新路，浙報集團還參照互聯網企業對技術人員職業發展通道設計的管理實踐，專門出臺了《互聯網技術人員管理辦法》，對技術人員的晉升設計雙向通暢的職業通道，即技術通道（P）和管理通道（M），在薪酬及考核上也作出諸多創新。這一體系中，除了架構、開發等純技術崗位，一個重要的職位就是產品經理。產品經理是業務與產品的核心紐帶。幾年來的實踐告訴我們，說產品經理是傳媒服務化的“關鍵先生”，一點不為過。

那么，在媒體融合的當下，產品經理的職責又是什么？第一、產品經理要做用戶的“代言人”，需要時刻思考如何為用戶提供最優的服務。在騰訊內部，很少提“產品”和“功能”。騰訊談的是“服務”和“特性”③；第二、產品經理要做產品的“代言人”，把產品和服務真正做到極致。產品經理要思考的是如何提供服務？這個服務有哪些特性？它的整體流程是怎樣的？它的整體成本又是多少？

近一年的實踐告訴我們：

第一、傳媒集團的產品經理需要是一個“讀心者”，深諳用戶的行為和心理，為其提供能滿足最切實需求的服務。

第二、傳媒集團提供的服務或產品形態可以是多樣化的，線上服務看中用戶流量，線下服務看中用戶體驗。新媒體產品（不管是何形態）只是把服務送達用戶的渠道而已，核心還是“真正滿足用戶需求的服務”。

第三、傳媒集團的產品經理還必須對傳媒業務有深刻理解，產品經理在打造產品時，應考慮現有資源，預判市場及行業趨勢，制定產品發展策略。

第四、傳媒集團的產品經理還必須不被互聯網的各種理念、模式所迷惑，立足資源尋找自身定位。只有在深入思考“我想做什么、我有什么、我能做什么”之后，才能真正實現人與產品的共同轉型。

建立適應融合發展的產品經理機制

BAT互聯網航母在初步完成市場瓜分之后，開始啟動對傳統業務資深人才的獵取，傳統媒體的優秀人才一直是其獵取目標。如何在市場和人才雙重流失壓力下，培養并留住人才成為當下傳統媒體集團面臨的一個更艱巨的課題。

浙報集團一方面積極面向互聯網搜尋人才，一方面開始從內部人才培養和管理機制上突破創新：

1.孵化練兵，提供鍛煉機會

今年初，集團嘗試內部新媒體創新孵化計劃，組織開展內部新媒體創新大賽，并拿出2000萬元專項資金對入圍項目予以孵化扶持。

創新大賽上，每一個項目團隊都要經歷項目路演、答辯，這要求項目團隊對產品功能進行深入思考和打磨；6個月的孵化期設計，又要求團隊必須有清晰的目標概念和項目管理理念，而預算的申報和使用更是傳統采編人員從未接觸的內容。這一步步看似繁復、卻是創新路上必不可少的“必修課”。在這個過程中，諸多優秀的項目負責人脫穎而出，這些項目負責人已經初具產品經理雛形。

2.項目驅動，提供施展舞臺

以項目為牽引，成立橫跨媒體和渠道、以“產品”為中心的項目團隊，團隊的帶頭人就是產品經理。以產品經理為核心，實現技術研發、內容創新和整合營銷等不同崗位的跨界合作。由浙報集團數字采編中心重點打造的浙江新聞App，在組織機制上就是選拔了集團內優秀采編人才、技術開發人才和設計人才組成團隊，建立統一指揮調度的全媒體采編平臺。以項目為依托，鍛煉團隊，帶動團隊整體成長，通過“人才+項目”的培養模式，逐步探索人才培養的新機制。

3.用事業育人，用機制留人

在第一批項目進入孵化后，集團將新媒體創新孵化常態化、制度化。通過創新孵化，培養了一批成長中的新媒體產品經理。在這個過程中，我們也發現，盡管采編人員長期從事紙媒，但只要引導激勵機制到位，傳統媒體采編隊伍完全可以適應媒體融合發展，做出不亞于互聯網人的新媒體產品。

浙報集團近年先后從阿里、華為等互聯網公司引進了近百名各領域專精人才，在原有信息技術中心基礎上，再組建了新媒體中心、數據庫業務部、數字采編中心等新媒體業務部門。在人才梯隊建設上，浙報集團在去年還制定了“七彩人才”計劃，面向內部公開遴選采編、經營、管理、新媒體、技能崗位上表現優秀的業務骨干，加大培養力度。此外，內部全員融合培訓、達人特訓營、傳媒夢工場“周二分享會”、上市公司“6000633咖啡館”等都為員工提供了眾多內外部交流的機會，培育了浙報集團全新的融合創新氛圍。

用事業育人，用機制留人。浙報集團的實踐驗證了一點——產品經理的培育機制將是傳媒集團人才發展戰略的“關鍵機制”。

最后，寫給所有期待轉型的傳媒人：傳媒服務化趨勢日顯，傳媒人要拋開以自己為中心，拋開以自我的認知和感受來設計一個產品的慣有思維，而是以服務對象的需求和滿意度為中心，定義所做的一切。媒體將內容轉化為產品，將產品轉化為服務。而服務的業務體系將會是全新的架構，這要求傳媒人不僅要具有用戶意識，更要用全局的產業思維和開疆拓土的勇士精神去迎接全新的挑戰。

（作者單位：浙江日報報業集團傳媒夢工場戰略發展部）

【注釋】

①《向下生長——2012傳媒業發展回眸》載《夢工場觀察》（3）

②《新媒體戰國之拼圖重構》載《夢工場觀察》（1）

③梁寧，《在騰訊的第一堂產品課》