基于頭腦風暴法與流程圖法的航空制造企業某改裝項目風險識別

唐張偉

（1.上海交通大學機械與動力工程學院，上海 200030；2.中航工業雷華電子技術研究所，江蘇 無錫 214063）

0 引言

風險管理最早起源于美國。1921 年美國著名學者馬歇爾在他的《企業管理》一書中首次提出了企業風險管理的觀點。他指出，企業應充分認識到自身所在的各類風險，并通過風險轉移、風險排除等方法以應對。2013 版的PMBOK（第5 版）在識別風險方面提供了頭腦風暴、德爾菲技術、SWOT 分析、專家判斷等分析工具，這些工具和技術為項目風險管理的順利實施提供了科學的參考［1］。

風險管理于20 世紀70 年代真正意義上引入我國。我國航空制造企業的風險管理雖然開展的比較晚，但是近幾年有關風險管理的工作卻在快速推進，譚國臣和劉曉東于2012 年研究了裝備項目技術風險綜合分析的方法。通過質量功能展開（QFD）識別出各項技術風險的關鍵程度，然后運用模糊分析法確定各關鍵技術在項目生命周期中的相對風險值R［2］。2009年符志民等人對裝備研制可靠性的風險管理體系建設進行了研究，建立了一套適合于裝備可靠性項目的風險管理體系。同時他們還對風險管理文化的建設提出了獨到的見解［3］。

1 頭腦風暴法與流程圖法

1.1 頭腦風暴法

頭腦風暴法是利用專家的智慧完成風險識別工作，和德爾菲法有所差別的是頭腦風暴法要求專家集中討論，集思廣益，充分發揮與會專家的主觀能動性。項目組織者將專家討論得到的數據進行匯總分類，形成有關某一問題的分類框架。頭腦風暴法要求與會專家暢所欲言，盡可能多的提出問題和建議，在專家討論過程中，項目組織者應保持專家的發言不受干擾和打斷。

1.2 流程圖法

流程圖法，顧名思義就是在項目工作流程圖識別風險的方法。任何一個項目的實施過程都有一個或者幾個工作流程，通過分析每一個流程步驟，我們可以識別出項目可能存在的風險。流程圖的準確性決定了通過流程圖法實施風險管理的可靠性。流程圖法能夠直接的將項目的實施步驟描述出來，項目組織者可以很方便地開展項目風險識別工作［4］。

2 航空制造企業某改裝項目的風險識別

2.1 航空制造企業某改裝項目介紹

2.1.1 項目實施背景

隨著新技術、新材料的不斷運用，航空制造企業早期交付的某型產品在性能上逐步落后于新研制的產品。與發達國家同時期的產品相比，性能差距越來越大。特別是在如今復雜電磁環境下，產品的可靠性降低，極大地限制了產品性能的發揮。因此，在用戶的要求下，航空制造企業對某型產品開展了一系列的改裝活動。根據和用戶簽訂的某型產品改裝合同，需在3個月的時間內完成30 套產品的改裝。在改裝資源和改裝產品保證的前提下，平均3 天完成1 套產品的改裝工作。

2.1.2 項目資源安排

針對某改裝項目，企業售后服務部門臨時組建了改裝團隊。團隊成員包含設計人員、工藝人員、整機系統調試人員、分級系統調試人員、裝配人員、檢驗人員等共計20 余人，項目經理由售后服務部型號服務主管承擔。該改裝項目需要各類儀器設備30 余臺，改裝所需儀器設備清單。每臺儀器設備均落實了相應的責任人，責任人負責確認儀器設備工作情況良好，并且計量有效。某改裝項目單套產品的改裝物資由以下幾類物資組成：元器件、模塊等。工藝人員對所需的物料進行匯總統計，整理出該改裝項目單套產品改裝物料清單。

2.1.3 改裝工作流程

改裝活動在用戶現場進行。到達用戶現場后，首先建立滿足改裝要求的工作環境。然后與用戶協調，完成1-2 套產品的試改裝。經用戶試飛驗證正常后，開始產品批量改裝。根據改裝項目組的改裝能力以及改裝產品的供應情況，采取單套產品滾動改裝的方案。單套產品在實驗室完成改裝后，安排下一套產品進實驗室改裝。

2.2 航空制造企業某改裝項目的風險識別

根據風險識別工具的不同特點，某改裝項目的風險識別主要運用了流程圖法和頭腦風暴法。通過流程圖的描述，客觀地展現出某改裝項目的工作步驟。對每一個工作步驟的工作條件進行分析，從而識別出可能存在的風險。通過頭腦風暴法，集思廣益，特別是搜集類似改裝項目參與者的經驗，從主觀上獲取改裝項目的風險點。在開展頭腦風暴法之前，項目管理者首先通過流程圖法進行風險識別。根據前一階段已描述的改裝工作流程，對每一個流程步驟進行分析和梳理，識別其中存在的風險點。下一步是需要厘清經過整理識別出的風險點，如表1 所示。

某改裝項目實施之前，項目經理召集項目組成員，運用頭腦風暴的方法對可能遇到的風險進行識別和評估。經過團隊成員的共同商討，確定改裝過程中可能遇到進度風險、資源風險、技術風險質量風險和環境風險。根據會議討論結果，下一步是需要厘清項目經理制定的某改裝項目風險識別表，如表2 所示。

表1 某改裝項目流程風險點

表2 某改裝項目風險識別表

將上述2 張表的數據合并，便得到了某改裝項目的風險識別表。通過運用風險管理的工具和方法，對表中識別出的風險點進行評估、應對、控制，最終實現該項目的風險管理。經過上述風險管理工作，可以大大降低因管理不善導致的改裝項目的進度、質量、成本等方面的風險。

2.3 航空制造企業某改裝項目風險識別的實證

2013 年8 月，某改裝項目正式啟動。企業售后、后服務部門組織成立了包含調試、裝配、工藝等專業共計20 余人的改裝團隊。改裝出發之前，改裝團隊對改裝所需的儀器設備、改裝物資等資源進行了清理。同時項目經理多次和用戶就改裝計劃進行溝通，充分聽取用戶的需求和建議。2013 年8 月30 日至2013 年12 月5 日，改裝團隊按計劃在用戶現場完成了30 套產品的改裝任務，改裝進度基本達到了預期的目標。

根據項目風險管理的要求，此次改裝項目實施了風險管理工作。通過頭腦風暴、流程圖等方法，識別出某改裝項目的風險共計14 項。針對已識別的風險點，制定了相應的風險響應計劃。項目實施過程中，及時應對已發生的3 個風險事件，整個改裝過程平穩有序。

3 總結與展望

在航空制造企業的改裝項目中，通過實施包括風險識別在內的風險管理工作，有效降低了改裝項目的風險，這是一次有意義的嘗試。隨著國內外航空制造企業之間競爭日益激烈，企業為了贏得市場，不僅要在技術上有所突破，在管理上更應該創新思維、創新方法。在今后的管理工作中，充分運用項目管理九大知識體系，逐步完善航空制造企業的管理體系，以達到提高企業抗擊風險能力的目的。

［1］項目管理協會.項目管理知識體系指南（PMBOK 指南）（sjsj）［M］.5 版.許江林，譯.北京：電子工業出版社，2013.

［2］譚國臣，劉曉東.裝備項目技術風險綜合分析方法研究［J］.項目管理技術，2012（7）.

［3］符志民，曹志遠，馬巍，等.裝備研制可靠性工作項目風險管理體系創建［J］.項目管理技術，2009（7）.

［4］沈建明.現代項目風險管理導論［M］.北京：電子工業出版社，2002.