填平決策與執(zhí)行的巨大鴻溝

鄧純雅

什么才是最稱職的領導者？

敢于冒險，勇于創(chuàng)新，還要雷厲風行。從前瞻未來，到組建團隊，再落實到一線，最終獲得滿意的成果，這樣一個連貫而華麗的過程和“景象”，遺憾的是只存在于教科書中。

拋開光環(huán)看決策

很多時候，美妙的創(chuàng)意會遭遇殘酷的現(xiàn)實，平庸的決策卻有可能恰巧撞大運，對于結果的高度重視，更有可能讓我們認為贏者無比睿智，而失敗者總是那么“昏庸”。

對于這一點，《左腦思考，右腦執(zhí)行》一書的作者菲爾·羅森維在接受本刊采訪時表示：人們總是喜歡批評那些失敗的企業(yè)家過度自信導致失敗，又喜歡閱讀各類名人傳記來克隆他人的成功要素，其實這是被所謂的“光環(huán)效應”所蒙蔽，并沒有了解決策和執(zhí)行過程中到底發(fā)生了怎樣的復雜流程。一味地指責或溢美，都是有害的。羅森維笑言：他非常喜歡中國的成語“事后諸葛亮”，這句話很好地說明了人們善于總結過去的事情，卻并沒有正視當下的問題，同時也常常對未來束手無策。

作為瑞士洛桑國際管理學院戰(zhàn)略與國際企業(yè)管理教授，以及EMBA項目主任，羅森維擁有20年商業(yè)與學術經驗，并曾在惠普公司任職七年，他畢業(yè)于沃頓商學院，也曾在哈佛任教多年，在實踐和理論領域都堪稱經驗老道，之前一直從事戰(zhàn)略和組織設計的研究，最近兩年則專攻批判性思維和管理決策。本書的寫作似乎也一直緊扣這兩點，羅森維用類似懸疑小說的寫法，對很多案例進行抽絲剝繭，他想要和一些所謂慣常的認識進行搏斗，就如他自己所言，盡量接近真實與客觀。

事實上，我們很難還原很多復雜決策的整個流程，以及具體實施中人與物因素的匹配程度，這使得很多成功的企業(yè)家被不斷神化，最極端的案例如喬布斯，這其實只能說是對管理本質和實踐的一種誤讀。

智者與能者并舉

羅森維認為，作為決策者要擅于用左腦思考，冷靜而謹慎地分析各種問題，對各種風險進行預測，但在執(zhí)行過程中，卻需要調動右腦的創(chuàng)意和激情，把很多不可能變?yōu)榭赡堋?/p>

這在創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新過程中表現(xiàn)得最為強烈。我們找到了一個很棒的商業(yè)模式，有一個很好的創(chuàng)意，但市場對此可能十分陌生，一開始也是不接受的，我們作為領導者必須鼓舞員工去積極推廣新產品和新服務，這需要在執(zhí)行過程中擁有一種不顧一切的勇氣和熱情。同樣，很多企業(yè)在轉型升級過程中會遭遇各種陣痛，員工的工作和生活乃至內心都會受到很大沖擊，但依然要堅持正確的方向，這需要的則是領導者說一不二的決心以及堅定的毅力。

其實，很長一段時間，管理學理論研究習慣于細分，講戰(zhàn)略就是講戰(zhàn)略，講運營就是講運營，仿佛啞鈴的兩端，大家都忘記了還需要兩者之間的協(xié)調和交匯。羅森維認為，從來沒有天生的最佳決策者，我們都曾失敗和迷茫，并通過不斷學習和體會，才能成為一個決策與執(zhí)行的“智者”與“能者”。