變革中的新管理者

朱麗

海爾布局互聯網，而亞馬遜卻開實體店，這給傳統企業開啟了另一種思路：移動互聯時代，將沒有純粹的線上線下企業，只有那些打通線上線下通路，探索屬于自己的模式，站對下一個“風口”的企業，才有未來！

盡管互聯網是大勢所趨，是未來、是船票、是一切，但對于傳統行業，另一個思考就是要回歸主業、回到本質，依然能夠贏得未來。

O2O模式下，找對“風口”

穆勝：如果說O2O模式是一個風口，那么你感覺到起風了嗎？怎么站到這個風口上去？

張云根：大家說金融黃金十年，房地產黃金十年，互聯網黃金十年。我見證的是零售行業的黃金十年，但是這個行業在2013年卻出現了危機：一是同質化競爭嚴重，賣的東西一樣；二是渠道發生了變化，供應商有自己的管理渠道；三是互聯網的到來，改變了傳統的零售模式。不過你在線上做B2C，如果你的產品是長尾的，對你的影響可能小一點。

互聯網給我們帶來了很多危機，同樣也帶來很多機會。傳統企業需要尋找一種機會。這么多年傳統的零售思維需要轉變了，我們發現會員卡已經沒有了意義，所以不再發行會員卡。在營銷手段上，我們可以通過互聯網，通過社交媒體，通過LBS先進的技術，來變革原來的零售模式。

郭家學：移動互聯網究竟給傳統行業帶來了怎樣的改變？過去我們白加黑的銷售有八九千萬元，但要跟某一個消費者溝通的時候，我不知道他在哪里。移動互聯網時代，這個問題就變成了可能。因為我們通過移動互聯網搭建了服務號、移動官網、微博，公共賬號，通過一系列技術手段構建了與消費者溝通的平臺。通過與他們的互動，過去的客戶關系轉化成了粉絲關系。

作為醫藥行業，我們迎來了前所未有的大風口。這個風口，讓我們可以和消費者進行溝通。通過構建線下醫療服務體驗，更加緊密地和用戶連接、并形成互動的黏性。

對傳統業態進行“改造”

穆勝：找風口似乎成為一種新常態。很多傳統企業投入大量資金，空降一些互聯網運作的商業團隊，自己開天貓店、京東店、蘇寧店、當當店、開一個微信公共賬號……因為將產品拋到網上去賣，所有產品都在競價，價格就越來越低，于是大家都不賺錢。這就形成了一個說法：不上線等死，上線找死！這個困局一直存在，有沒有好的方式能解開？

張云根：站在風口，第一個要搞清楚，風是什么？是什么樣的風？風來了以后，到底能產生什么樣的影響？事實上，它對標準化產品的影響是很大的，對非標產品的影響則很低。

我們現在做標準化的傳統零售，就是對原有的產品進行改造：研發自有品牌，也就是別人沒有的，來補充我們的產品線。我們到日本的便利店去看了以后，發現消費者真正去買的不是生活必需品，更多的是跟日常餐飲、日配、牛奶相關聯的產品。這就需要做重資產，把生鮮做得更好，一定要進行結構性的改造。

由于門店眾多、客流穩定（客戶群就是寫字樓里的上班族），所以互聯網對我們便利店沒有影響。知道自己的優勢以后，就得想明白怎么把線下的客戶引到線上。消費者有兩個問題在便利店成為難題：第一是排隊，第二是找零錢。必須把這兩個問題解決掉。

我們研發了基于微信平臺的電子商務匯集平臺：第一步是做電子錢包，消費者往卡里充錢，生成一個二維碼，一掃就不用再付錢了。這解決了找零錢的問題。對于排隊的問題，我們有一個手機終端，在便利店的任何一個角落，都可以對商品進行掃描，再通過手機進行支付。

第二步是，既然上線了，就要對它的價值進行再開發、再改造。我們的產品線最多的是餐飲，那么別人做不到的生鮮產品，電商網站做得比較累，配送成本很高，我們來解決。顧客預定了以后，4個小時就可以送到門店，做到一日三配。

我們最大的想法是，將來讓便利店完成一個聚集，形成一張大網，甚至是云商，對線下的任何業態進行整合。對于全時來說，最大的問題不在于馬上去做O2O，而在于迅速把規模、客流做大，再往互聯網方式上轉移。

O2O的根本在于極致產品

穆勝：誰擁有用戶，誰能把握數據，誰就是老大。如果把BAT引進來，會擴大線上的銷售空間，但是長期會被它們遏制住。不過，你可以當它們是生態圈中的一員。不管怎么說，這代表未來的一種趨勢。那么，做好O2O的根本是什么？

郭家學：在移動互聯網時代，O2O成功與否，對于醫藥產品來說，最核心的就是有一個極致的產品。如果你的產品不好，即使體驗搞好了，傳播搞好了也沒用，傳播越快，失敗也越快。

做移動互聯網，首先取決于自己的產品，要對自己的產品有信心，拿出好的產品面向市場。這樣一來，再通過線上做一些品牌傳播，線上線下互動，最后肯定能成功。

孫中偉：我認為，O2O不一定適合所有的企業，做O2O應該分不同的階段。但不管怎樣，消費者需求的基本規律是不變的。任何商業模式、渠道模式，都離不開一個品牌運作的基本方法和規律。做O2O，要圍繞品牌發展的基本規律，給客戶提供最好的產品；在競爭的環境下，為客戶提供差異化的產品。

做O2O之前，先搞清楚自己品牌的戰略定位：要做什么樣的目標市場？盯什么樣的顧客？我們做O2O初期，產品（充電寶）上線以后，通過線上進行營銷，和用戶互動。但最基礎、最核心的是，電小二有很清晰的目標顧客群，那就是針對iPhone6的用戶，線上線下都賣299元。用價格一致來體現我們這個品牌應對O2O模式的策略。

O2O顛覆傳統生產模式

穆勝：企業做O2O，怎么更合理地構筑線上和線下的關系？

高揚：我們開始在天貓開店，后來把天貓店關了，完全建自己的渠道，開自己的店，做自己的產品。這是因為線上渠道成本的問題。其實O2O的成本比傳統的成本低很多。尤其是家具行業，賣場的租金成本占到零售價格的30%-40%。

但是，做O2O店和傳統的店有什么不一樣？我們的店普遍開在比較偏遠的位置，租金成本相對較低，每平米大概是行業的1/3。而我們的客戶都是從線上過來的，對地理位置要求不高，只要能找到他就會去。但由于通過網上宣傳推廣，每個店覆蓋的面積和銷售的產品量很大，所以我們每平米銷售的產品是傳統家具店的三到四倍，而我們每平米租金占銷售額的比例大概僅有4%-5%。

O2O有一個巨大的優勢，就是對供應鏈的整合。第一，顛覆了整個家具生產的模式。比如：通過互聯網渠道，可以把單品的量賣得非常高。一套款式好的沙發，單品可以賣幾百甚至1000多套，傳統渠道一個月也就賣幾套、幾十套，這個量差別很大。我們一個月可以達到1000多的訂單，所以整個生產效率提高很多。

第二，我們在國內有30多個工廠，每個工廠只生產其中一種，最后在一個工廠做組裝，類似于汽車生產的模式。這種方式比單個工廠生產出來的產品質量和成本有巨大的差異。這是以前的工廠很難做到的。你通過互聯網聚焦到某些款式上才能做到這種大規模的生產。

第三，40%的產品是從東南亞進口的，家具制造業是一個勞動密集型、低附加值的行業，勞動占比較高。而我們現在每個月從海外進口很多。比如越南生產出來的家具產品，出廠價加上中國進關的稅，最終價格也很優惠，這就是我們的產品為什么在市場上很有競爭優勢。

第四，從美國進口原裝的席夢思床墊價格不到3萬，但如果去紅星美凱龍購買，則會在4萬以上。我們把中間所有的環節都砍掉了，薄利多銷，把產品的競爭力提上去。此外，我們有300多家店，把安裝服務、配送也做好。

所以，我認為O2O是通過高效的生產模式，來給客戶提供不同的產品和服務。這個模式的優勢在于兩點：一是降低渠道的成本，二是改變整個供應鏈的模式。

互聯網化的基因改造

穆勝：互聯網處處是金礦。有些老板很有遠見，他能提早一些看到未來。你們作為傳統行業老板，存不存在互聯網的基因改造？你們對未來看好還是看衰？

張云根：在互聯網上到底應該怎么玩？盡管不少企業死掉了，但我想這絕對不是打不破的魔咒，原因在于上線死的企業，是想把自己的傳統思維變成互聯網思維，用互聯網做營銷、買粉絲。在品牌運營上，套用幾句非常經典的話：用錢搞定的一定是“婊子”，用服務搞定的一定是“大爺”，用感情搞定的才是真愛。你要架構一種新型的消費者關系，才有真正的未來。這是傳統企業向互聯網轉型過程中必須堅持的一條原則。

郭家學：移動互聯網時代，講究和用戶深度溝通，溝通讓大家理解你的產品和知識，這樣逐漸就產生了粉絲。整個思路的轉化，需要全員共同學習來完成。而移動互聯網是一種工具和技術，但是絕不僅僅是工具和技術。我們要用這種工具，形成一種自覺的思維，通過學習改變思維，比技術本身更重要。

李瑞琴：企業沒有互聯網的基因，但是可以“轉基因”。我覺得人的思維轉變了，觀念轉變了，就沒有問題。專注和極致是一種精神，傳統企業一定要用專注、極致的精神把產品搞好。我們都在談互聯網、談變革，不在互聯網上談變革，一切都是“耍流氓”。