海爾要顛覆什么？

周云杰

“沒有成功的企業，只有時代的企業。”

往前看2000年是農業時代，往前看200年是工業時代，往前看20年是信息時代。互聯網在這20年的商業化發展中，正改變著世界的產業結構，商業社會正進入大爆炸時代，企業既有的觀念、組織、戰略都要被顛覆。如果你不能適應時代，就很可能被時代淘汰；企業必須永遠戰戰兢兢，稍有不慎就會遇滅頂之災。

現在是“大爆炸時代”

摩爾定律說“當價格不變時，集成電路上可容納的晶體管數目，約每隔18個月便會增加1倍，性能也將提升1倍”，現在的觀點是指數關系——科技的顛覆帶來指數級增長，或者指數級變化，改變了原有的創新方式。

這種改變主要體現在三個方面：第一，改變了企業和企業之間的創新方式。原來的創新局限在企業內部；現在企業可以和合作伙伴形成一個聯合創新主體，共同為一個課題聯合創新，海爾就有很多專利都放在全球辦公室共享；第二，改變了企業和個人創新之間的關系。原來，創新很多都是由企業發起的，現在很多是由個體發起；第三，改變了企業和用戶之間的創新關系。原來是由企業創新產品，現在很多用戶可能就會成為企業產品的創新者，可以參與研發，可以參與設計，參與營銷。這種變化給企業組織帶來了巨大變化。

總之，顛覆不再是從某一個方向出現，而是從四面八方涌現。原來說創新，是自上而下的領導說了算。這種創新方式往往是領導提出很好的思路、概念，下面的人即使不理解也要被迫執行。自下而上的創新，必然要求企業不得不改革。

大爆炸創新是巨大能量爆發的顛覆過程，能夠在數月甚至數日之內撼動那些根基牢固的企業。大爆炸創新的戰略，有兩大特點，首先是無章可循。阿里巴巴剛開始顛覆時用什么戰略？最早是免費，通過支付寶解決信用問題，也許一開始并不能盈利。從商業角度來講，不賺錢免費怎么可能？沒有道理！但是只要參與平臺的人數增長起來，就有很大的潛力。現在阿里的交易額達到1萬億，平臺收入400億。

其次，無法控制地增長。在大爆炸時代，增長無法控制，facebook最可貴的是70%的活躍用戶。這個不得了，而且控制不了，每天都在增加。有時候我們為了穩定質量穩定市場可以做規劃，但在大爆炸創新發生時，企業控制不了規模。例如微信，用戶很快到了六七億。更具代表性的是谷歌，開始是做搜索，在傳感器設備方面具有非常大優勢，現在做無人駕駛汽車，比任何一個傳統企業多元化都來得快，因為技術內核成熟了。

大爆炸創新分幾個階段，第一是“奇點”，能量慢慢積聚。好多企業創新一定是積聚能量找到拐點突破點，一定要引爆。這個奇點如找不到就很難顛覆，找到奇點就會形成“大爆炸”，使市場極速膨脹、放大。下一步是“大擠壓”，很多參與者進來，進來之后使系統坍塌，形成“熵”，代表夕陽行業的最后一個階段，剩下的資產整合到一起，又形成新的奇點。從某種意義上說，海爾最早搞創立名牌戰略，后來多元化，再國際化等等，就是不斷創新，然后不斷找下一個奇點的過程。

總體來說，我們現在處在大爆炸時代，沒有一個慢慢想明白的過程；慢慢想明白的時候，創新窗口已經關閉了。此外，跨界顛覆成為常態。企業沒有永遠的優勢，起伏則往往是通過跨界來顛覆的。同時，個體可能成為一個創新主體，也可能顛覆一個企業。

其實，初創企業和有幾年歷史的企業，在大爆炸時代沒有區別。不管企業規模多大，只要能夠參與創新，都可以成為領先者，做傳統行業也很可能做成一個互聯網企業。

海爾的三大顛覆

海爾在大爆炸時代有三方面的思考和探索：第一，戰略顛覆——平臺化；第二，組織顛覆——希望把所有員工變成創新者；第三，機制顛覆——把海爾大平臺轉化成小微公司。

海爾的戰略顛覆

目前海爾有兩個上市公司，一個在上海，一個在香港。在上海的上市公司——青島海爾主要做智慧家電平臺。所有的家電產品都可以上網，要從單一產品變成智慧家庭。回家之前就可以打開熱水器，打開空調，或者將安防系統和手機聯在一起。我們構建了“智慧家庭”的邏輯圖，有云平臺，有運營系統，有大數據。家居概念不再是簡單一臺冰箱、一臺洗衣機，而是智能家居系統：我們賣的也不是冰箱，而是一個食品保健解決方案；賣的不是洗衣機，而是洗滌健康的解決方案；賣的不是熱水器，而是一種生活方案。

有時候，用戶不知道家里的冰箱出了故障，但我們通過系統就可以知道。比方說，原來的空調是非常傳統的，家里天熱了冷了打開空調，后來我們做一個智能的空氣盒子，空氣質量、PM2.5都可以反映在那里，環境到一定溫度，或者空氣污染到一定程度，都可以自動打開空氣凈化器，它變成了可以自己學習的智能工具。這不僅能滿足用戶的個性化需求，還能適應用戶的變化。

為此，我們建了互聯工廠，實現實時互聯。通過模塊化研發、并聯服務等各個環節，極大地提升了市場響應效率，原來開發新產品需要6個月，現在兩三個月就可以上市。從大規模制造轉變為大規模定制——用戶下定單，定單上生產線，生產線通過系統可以形成一個大的系統，很多用戶可以個性化定制，然后在后臺數據庫里形成報告，實現大規模的個性化定制。

我們的工廠現在是自動化、機器人化。原來一個洗衣機生產線45個人，智能化后變成5個人，現在是2個人做。再往后一步，這個工序把車間改革了，原來車間92人，第一步自動化后變成20個，現在只需1個人。現在佛山的自動化工廠，由原來的930人減到了31個人。工廠和用戶對接，內部互聯，變成了模擬仿真的工廠。

香港的上市公司——海爾電器，主要推進日日順平臺的搭建，從制造向服務轉型，變成以交互平臺和配送平臺推進平臺型的商業生態網。目前該平臺以家為單位，致力于為用戶提供家電家居解決方案，并在全國布局了物流網、服務網和營銷網，在2000個縣市建立了配送站。

這個平臺實踐的是OTO概念，橫向是用戶購買，實現從了解商品信息到信息分享；縱向則是實體店體驗，并可以在移動端查詢，通過三方數據打通，從而為用戶提供最優解決方案。

在用戶體驗層面，最重要的一點就是配送速度的體驗。我們的物流可以給用戶提供3小時上門服務。今年9月，我們做了一個測試，承諾在用戶下單后3小時內將產品送到家，送不到就免費，這期間的訂單是4萬臺洗衣機。起初我們認為送貨應該主要集中在晚上12點以前，但活動結束后的統計數據顯示，有4000多臺是在晚上12點后送的，約占總量的10%。為什么會半夜配送？其中有一多半是要看看產品能否快速送達，因為送不到你就得免費。結果最快的一個單，付款后12分鐘就上門配送了，大部分訂單都在3小時之內送到。只有7個沒送到，我們按承諾給用戶免單，用戶很感動。

我們為什么能做到？因為全國有1萬多網管，用戶下單的時候我們大概知道有多少，用戶只要一下單，貨就已經準備在送了。為什么能夠實現？這是因為我們把倉儲網、信息網都打通了。像新疆、西藏、內蒙古這種地廣人稀的地區，占全國差不多50%的面積但只有占全國差不多5%的人口，配送的難度非常大，我們就建分站實現快速送貨。

再一個差異化的點是個性化定制不同的解決方案。例如，有很多科學家到中國調研，分析之后問了我們一個問題，你們的水是澆花的還是飲用的？我說是飲用的。可見，現在自來水不一定能達到飲用水標準，即便達標也與健康需求有差距。針對于此，我們全國1萬多服務網點在上門服務時都免費測水質。現在，我們的數據庫覆蓋十幾萬個社區，也包括自然村的數據庫。然后，根據不同小區（比方說昌平和房山水質不一樣）的不同水質推薦解決方案。某個小區屬于重金屬離子比較多，我們用KDF方案等等。現在全球最知名100家凈水器都上我們平臺，看中什么？就是看中了我們的數據庫。為什么我們可以做到，別的企業做不到？因為我們有服務網優勢，可以給凈水設備制造商和用戶提供服務。

海爾的組織顛覆

海爾集團要做的不是大公司管理，而是一個孵化平臺，在這個大平臺上孵化出兩個公司，將來還要繼續孵化公司，任何創客都可以申請，海爾集團可以配合資金，提供平臺和系統，讓每個人都創新。

從組織上講，組織追隨戰略，從管控組織到人人創客，自下而上為企業注入活力，每個人是創新主體。原來，員工在最底層，現在所有員工都放到系統中來。從組織流程上看，從串聯到并聯，原來開發采購制造營銷串聯，現在并聯系統取消中間墻，提升了速度。

海爾的機制顛覆

過去考核的是財務價值，現在“二維點陣”——橫軸是銷量等，縱軸是用戶。銷量、顧客和用戶不一樣，有用戶才有價值。原來是360度考評，上下中級考評，現在我們建立用戶考評制，所有都是用戶付薪，用戶滿意了就付費，不用這么多“率”來考核。再一個提出大企業做小，小企業做大。一個大企業變成無數小企業，小企業又不斷創新變成大企業。

邊破邊立突圍“創新窘境”

最后，我要說說創新者的窘境。創新是必須的，但創新時要思考一個課題，如何平衡三對矛盾：變軌轉型與企業發展的矛盾；創新變革與企業穩定的矛盾；主動創新的機會成本和被動變革的邊際效益之間的矛盾。

海爾的做法是，很多變革是邊破邊立，要創新就一定要有心理準備。企業不要效率就沒有競爭力，企業的壓力很大。怎么辦？轉型搭建生態系統，給更多人提供就業機會。創新面臨著非常大挑戰，但是不做不行，不做就會喪失機會。

我們認為，雖然未知的遠遠大于已知的，但只要走對了路，就不怕路遠。