把企業長板做到最長——一個民參軍企業的創新發展之路

□ 本刊記者 侯季光

一個規模不大、“實力不強”的民營企業，創新思路和方法，依照反“木桶理論”，堅持“芯片系列化”“功能模塊化”“模塊標準化”，短短幾年內，在同行中做到了全國最強

成都雷電微力科技有限公司是成立于2007年的一家民營配套企業，從事雷達、通信和制導相控陣核心部件與關鍵技術，達到國內領先水平。公司始終堅持標準化、高集成、高性能、低成本的設計理念，在同行中具有“絕對影響力”。一家小公司，能在短短幾年時間內取得如此突出的成績，與國有軍工企業相比，他們在發展理念、思路和管理運行模式上有何不同？帶著這些問題，記者采訪了雷電公司總經理張成軍。

雷電公司年輕的領導團隊，前排右為董事長鄧潔茹，前排左為總經理張成軍。

背水一戰 走民參軍之路

問：民參軍這條路，這些年你們走得順暢嗎？

答：這條路走得特別艱難，其他普遍存在的障礙我們都遇到過。特別要說的是，由于我們從事的是最前沿的研究，從尖端技術轉為定型生產需要的時間更長，往往5年、7年甚至更久，期間要保持技術的領先和工藝的成熟需要持續不斷的研發投入，定型前還要投資進行生產線建設，通常國有企業各個階段都靠國家配套的資金解決，動則好幾個億，但是由于體制因素，雷電公司從來沒獲得過類似的資助，因此，違背行業慣例自我消化全部研發、技改費用是雷電公司這些年面臨的最大壓力。

為摳成本，我們沒有一輛轎車是公司買的，包括董事長和我，所有的費用都是自己承擔；公司辦公場地也因陋就簡，就像一位來公司參觀的領導所說：“二三百號工程師，擠在一個大倉庫里，干出了這么多具有國際水平的產品，不簡單。”其實在我看來，現在條件已經很好了。6年前我們還是租一套民房，在那里誕生了中國第一個毫米波相控陣產品。4年前我們租了一個賓館半地下室停用的健身房，在那里誕生了很多個國內有源相控陣第一；我們所有的高管到現在都沒有誰有獨立的辦公室。但是，我們在科研投入上從不吝惜，無論是人才交流、國際學術交流，還是科研設備，全部是世界一流的。

為確保明年兩個產品的定型批產能力，我們建立了新的基地，實驗、生產條件會有脫胎換骨的提升。為這次技改，我們除了引進新的投資者外，我們公司以及個人的財產能抵的都抵給了銀行，真是背水一戰！我感覺這7年我們年年都在背水一戰，和“順暢”一點也不沾邊。

堅持反“木桶理論” 攻克核心技術

問：雷電公司的科研和生產人員加在一起，也就二百多人，科研隊伍也說不上很強大，為什么能在毫米波相控陣雷達領域取得這樣好的成績？

答：當然，這里面有多種原因。有的軍工研究所看起來實力很強，有上千人的隊伍，但他們做的項目很多、領域很廣，服務配套的人員也很多，而真正做某一項技術的科研人員可能也就十幾個人。我們200 多人全部集中在相控陣這一個點上，而且非核心的所有相關技術及生產我們全部外包，因而相對來說人員很多，力量很強。

問：這就是集中精力攻克核心技術？

答：人們常說的“木桶理論”，是說企業的能力取決于最短的那塊木板。但是我們雷電這個小公司，人才資源有限、經濟實力有限，實際上什么都有限，如果把所有的資源平均分布做一個木桶，頂多做成一個小木桶，甚至只是一個小盤子，什么水都盛不住。但是我把所有的資源做成最長的一個長板，雖然一塊板子是不能盛水的，但總有木桶需要我這塊長板子吧，那我跟他們合在一起，就成了一個很大的木桶。

所以我們就針對最難的技術點，把我們所有的資源全部集中在這一點上，在與這個技術點相關聯的領域，我們是全國最好的、最強的，甚至集中的有經驗的研發人員也是最多的，因此我這個板子是最長的，其他單位都難以替代。對我們小企業來說，一定要補別人的短板，我們叫做不對稱理論，或反木桶理論。

具體到實際工作中，當有了項目后，只有在你具體做這個項目的時候，你才是這條線的，在進行技術攻關或者其他地方，你就一定不要分誰是哪條線的，哪個型號的。我們只有一個團隊，叫雷電公司團隊，只有一個型號，叫雷電公司型號。大的軍工科研院所分工很細，但在某一個技術點上，可能就幾個人在做，他們的水平就代表了整個院的水平。而我們不是，在每一個技術點里，公司里與這個領域相關的所有人，包括總工、技術總監、生產總監全部要參與，而且我們本身也是一群有些理想主義的“發燒友”，在每個項目中投入的人力，其實并不比他們少。

公司取得的技術成果，針對不同的雷達頻段、不同的用途，會相互借鑒。而在國有單位里，不同型號、不同項目之間的交流借鑒，往往不會像我們這樣順暢。

這可以從與一些合作的軍工單位開會議事就能看出。比如，跟一個單位合作三個項目，談完一個項目后，他們換下一伙人來，一個都不一樣；再談一個項目，再換一伙人，又不一樣，而我們的人全部是一樣的。三個項目中暴露出來的問題，其實很多是有共性的，那我們把共性問題一起解決了，這樣可以節約很多時間。所以說，我們在一個項目上突破了，其他的相關項目全部都突破了。

實現“芯片系列化”“功能模塊化”“模塊標準化”

問：雷電公司能取得這么好的成績，想必在科研上有什么“秘訣”，這個“秘訣”是什么？

答：我們沒有采用傳統的“固化”的科研生產方式。一些軍工單位在科研生產方面，多年來積累了一套經驗做法。我們經常會想，如果我做的方法和軍工單位一樣，一定做不過人家。在別人認為是“理所當然”的地方，我們首先要問為什么，敢于懷疑算是一個秘訣吧。

軍工生產的特點之一是多品種、少批量，一般來說能做我們這些型號的企業會生產上百種中間產品，或者叫模塊，但我們公司只有幾種。這是因為我們分析了各種型號的模塊后，找出哪些是可以共用的，我們就集中精力開發好這幾個模塊，做出一系列的“黃金模塊”，這些基礎性模塊都是通用的，也就不用再設計了，后面的研制工作就省時間了，速度會越來越快。所以，開展通用性設計也算一個秘訣吧。

我們有一個口號叫“芯片系列化”“功能模塊化”“模塊標準化”，這幾年我們一直在堅持這三化。三化后，單一模塊的量成倍增加了，產品可靠性提高了，成本也降下來了。

雷電公司推出的K a、k u兩種有源相控陣解決方案可廣泛用于低空監視，很好地解決了低空開放后高性能、低成本、無人值守的地面監控雷達組網問題。

實際上，上世紀90年代美國在軍工行業就已經這樣做了，現在已經很成熟了，不知為什么國內還很少這樣做，不過也正是這樣才為我們提供了機會。

問：那在生產方式上，有沒有類似的做法？

答：在生產方式上，我們也采用類似的做法。你看我們國內的封裝生產，一道一道的工序，國內的很多企業都是很高水平的，這也正是他們的能力所在。因為這些企業實力很強，有很多經驗豐富的技術工人。但是我們不行，開不出很高的工資，我們的技術工人比不上他們，我經常說，我們的工人是從勞務市場招的，而不是人才市場招的，他們沒有經過工業化訓練，而且經常會出錯。

在我們的裝配線和生產線上，盡量用電腦化的管理，讓每一步操作固化、“傻瓜化”，形成流水線，這么多年我們一直這么做。實際上，這就是一百年前美國福特公司早就解決了的標準化、流水線問題。

問：為什么一些國有單位不能采用這種方式？

答：流水線、標準化生產問題，國有企業一樣也會想得到，但是他們沒有太大的競爭壓力，而且他們有多年培養的技術工人。剛開始我們這樣做也引起工人的反感，工人說，我是技術工人，你這樣做我成了普工了。但是沒辦法，我開不起那么多錢，只能這么做。

緊盯市場 強干弱枝

問：公司在把握市場上，有哪些特點呢？

答：我們技術實力最強的工程師在市場，這是跟印度人學的。因為他長期跟用戶打交道，知道用戶想把產品用在哪里，使用的環境條件是什么。首先，他在腦子里會構思出一個產品，同時也能想到這種產品需要哪些技術，要通過哪些功能來實現。之后交給技術部門進行攻關，這就是我們一再強調的“以終為始”的經營原則。

實際上真正難的是，你得到一個市場產品的信息，把它分解成各種技術開發任務包。所以搞市場的一定要技術水平高的，我們安排的主要市場負責人就是各種項目的總設計師。他與市場接觸久了，與各單位接觸多了，眼界就越來越寬，把握也就越來越準。很多企業和科研院所市場部的人不熟悉技術，或是一些行政人員，或是以前搞過技術的，但是長期不搞已經把握不住技術方向了，他得到的市場信息，在技術上可能是有誤的，拿回來再分解給工程師，技術方向早就偏了。

我們最大的特點就是喜歡問“為什么”，往往在大家都認為是“理所當然”的地方，我們提出質疑。但是，有些框框是不能懷疑的，比如在質量上絕對不懷疑，質量是一票否決。凡是管質量的說不行，你就要立馬停下來，管它是什么情況，有損失就損失，否則會出大問題的。

還有一點，我們提出了一個口號：順暢的信息就是競爭力！就是針對別人的“軟肋”。中國軍工行業很龐大，分工很細，每一個項目相關的科研院所之間有詳細的分工。這些不同單位之間，很難做到完全順暢的溝通。比如，做芯片的人，往往并不知道其最后用途是什么，因而就希望做到最好，這樣對工程師的要求就很高。我們不是，我們會把芯片工程師一起叫去，了解客戶的功能需求，這樣芯片工程師設計的芯片，只要滿足客戶的功能要求就行了，不需要的功能我們全部把它弱化，這樣工程師的要求就大大降低了。實際上，我們只是突出了芯片中的某一個功能，它只是最適合這個體系的一個芯片，而不是最好的芯片。所以我們會有一系列的適合不同用途的芯片，而不會為了通用性，把各種芯片的指標都做得很高。

“芯片系列化”后，成本下來了，可靠性也保障了，這種做法大的院所做不了。

很多企業由于內部有不同的分工，下一級往往并不了解上一級對其產品的使用情況，而我們把整個研制生產流程全部拉通了。我們采用的辦法叫“強干弱枝”，別的一些單位采用的往往是“強枝弱干”。也就是說，與我們這個領域相關的，我們把它做到最強，把相關芯片做到最整齊，這就是“強干”。而與我們這個領域不太相關的，或者是間接相關的或是社會上能找到其他人做的，是“弱枝”，我們盡量不做，這樣我做出來的一定是同領域中最好的，這是我們的“長板理論”。而有的單位，每一層級都是不同單位做的，他們會把相關的全部做完，甚至連礦泉水都自己做。

突破思路 集成創新

問：這是不是說你們與別人的差別主要體現在理念和思路上？

答：是的，我們與別人的很多差異主要體現在思路上。你說我們的腦子比別人聰明嗎？不是。就是因為我們要么針對別人的“軟肋”，要么思維方式不一樣。我們用國際上已經很成熟的、行之有效的方法，來對現有的工藝和技術進行改造，說白了就這么簡單。我不怕我們的競爭對手知道這個“秘密”，因為他們很難改。這是幾十年來形成的極其龐大的體系，形成了慣性，并且涉及到很多人的利益。

實際上，我們的人才比科研院所差得太多了，我們員工的教育背景、個人能力、自身素質，甚至專業化技能，都比不上科研院院所，我們就是一群“散兵游勇”。但是我們合成一兩百人、按照這種思路運行的時候，就很強大。

另外呢，我想強調的是，我們取得的成績和具有的水平和軍工單位相比并沒有根本的區別，只是我們用了相對比較少的資源，在很短的時間里就達到了這樣的水平，讓大家感到了驚訝，其實是夸大了我們的實力。

問：這是不是就是你們的高明之處呢？

答：雷電公司有一個理念，就是認為自己是笨的。認為我們都很笨，我們沒錢，沒智商，沒能耐，什么都沒有，那怎么去做呢？就要做人家沒想到的、不愿意做的，或者是沒看到的，一定要從這個方面來彌補。

我們最大的特點就是，在無數領域去“山寨”，最后做成的東西叫什么？叫集成創新。我們盡量把技術細化，細化到很多小的技術，然后找每一個小的技術里誰做得最好，根據這個最好的和我們具體的使用條件，來進行“山寨”，或者叫仿制，或者是適應性調整，最后我們把相關的每一個領域里都很厲害的東西，集成在我們的產品里，做出來的東西那就無敵了。此外，我們也強調系統的觀點，并不追求器件的最先進，比如俄羅斯研制的蘇-27，你看它每一個部件都比美國F-16 差很多，但是組合在一起，蘇-27 就不比F-16 差。這是同樣的道理。

我們沒有辦法、也沒有實力按照正規院所的路子去做。我們更多的是在思路上、方法上創新。但是我們員工有一個共同點，那就是工作很拼命，基本上沒有星期六、星期天，一天工作十幾個小時，那太正常了。

其實我們的軍工企業技術力量都很強，員工也很勤奮，但是由于多年形成的一些僵化體制，以及承擔很重的社會責任等原因，讓想有作為的企業領導很為難。說心里話，我們特別理解和佩服他們。■