雙重夾擊下，美樂樂如何再淘生

韓虎

2011年，淘寶商城（即現在的天貓）曾經推出過淘寶商城·愛蜂潮家居體驗館，出自中國最大電商的線上、線下整合行動，讓消費者、從業者難得同喜。遺憾的是，這次嘗試僅過了1年就被寫進了失敗的事件簿。

美樂樂從“淘寶電商”到“垂直電商”再到“家居O2O體驗店”，從B2C一路跨至O2O。對于這種從電商轉線下的企業來說，衡量運營效果的基本條件，是線下產生的毛利能否支撐其龐大的運營成本。

我們通過美樂樂的銷售數據為它算一筆賬，假設美樂樂全部收入都來自線下，那么全國297家實體店年營收20億元，平均每家店每年營收673萬元。以500平方米為平均面積計算，每平方米年營收為1.35萬元。這意味著僅房租一項成本，至少就要占年營收額的10%～20%，再加上其中的人力、運營等成本，這家公司最后交出的盈利成績，恐怕不容樂觀。況且，不可能20億元的營收全部來源于線下，線上的引流同樣需要支付成本。

鑒于美樂樂給出的營收成績單，我們目前只能保守地將其歸于投入期的企業。未來的發展，還有一些難免的風險。

首先，過高的線下成本，如何將企業轉入盈利狀態，并保持資金鏈的完美周轉，美樂樂恐怕還需進行下一輪融資來支持龐大的運營成本。

其次，脫胎于電商的美樂樂，本質特點應當是“輕”和“快”。但O2O化的美樂樂是一家集物流平臺、線下體驗平臺、線上平臺于一身，甚至還承擔自有品牌的生產事務。這種小而全的模式，失去原本優勢的同時，也模糊了核心競爭力。

最后，美樂樂模式衍生出的龐大運營體系背后是更高的管理及運營成本，20億元的營業收入相對于這樣龐大的體系運作成本來說，不能算多。

要實現盈利，維持良性運營，美樂樂需要解決的頭等大事，是在前有狼后有虎的市場格局中尋找到能夠戳中消費者痛點的定位。對于美樂樂而言，目前O2O模式帶來的是相對于普通電商巨額的運營成本，以及遠遠不及宜家、紅星美凱龍等老牌家居企業的線下門店運營經驗。在這樣的市場環境中，美樂樂只有尋找差異化定位，才能有所突破。

美樂樂目前主打的是價格優勢，是否阻礙盈利尚且不談，能否提供高質產品維持消費者信心也是問題。目前，美樂樂已與海爾日日順達成合作，品牌商和物流網絡的強心劑注入，也許是由低價走向高性價比值得期待的一步。

除此之外，美樂樂應該避開一線市場的競爭刀鋒，選取二三線市場作為主戰場。就一線市場而言，美樂樂若要與老牌家居企業直接對抗恐怕還有漫長的道路要走，畢竟老牌企業常年積累的品牌力及做線下體驗的功力是難以撼動的。相反，二三線城市市場廣闊，競爭也相對緩和，這樣的市場會更合適美樂樂深耕細作，從消費方式的變革開始培養顧客忠誠度。