600倍增速哪里來？

李騫

不久前，電商家居品牌美樂樂在成都開設了5000平方米的“超級”體驗館。5000平方米相對于傳統家具賣場來說，或是一個不大起眼的數字，但這卻開創了家具電商界的先河。

從淘寶上成千上萬個家居品牌之一，到“出淘”自建電商平臺，再到如今涉足線下，美樂樂的每一步都在與競爭環境、市場瓶頸作斗爭。截至2013年，美樂樂實體店數量達到297家，年銷售額達20億元，比起3年前業績漲了600倍，成為家居界的一匹黑馬。而它在遵循商業發展邏輯中無意促成的O2O，更是被業界視為“奇跡”。

線上高效引流，線下體驗加速成交

泛家居行業的電商，低價不是萬能的。因為對家居產品而言，除了價格和外觀，消費者更注重體驗環節。如果美樂樂需要線下開店的話，則又回到傳統賣場的商業環境中。但不開體驗店，成長瓶頸顯然已經到來。線下開店，成了美樂樂尋求發展中繞不開的一環。開拓線下店，場租和人工費用無疑要和傳統行業重疊，在這種情況下，家居電商如何在運營成本增加的前提下，做到產品低價，是一個兩難問題。

2011年，美樂樂第一家線下店在成都開業，它另辟蹊徑，將專賣店建在了不太昂貴的地段，并且店鋪面積大多在500平方米左右，這樣做是為了壓縮場地和人員成本對產品價格的影響。對美樂樂而言，即使體驗店位置偏僻，通過線上引流也可以做到讓線下店面存活，因為體驗店加速了顧客購買決策，或者說與單純線上相比，線下體驗店大大提高了成交率。美樂樂用線上的“O”作為基石，線下的“O”作為加速劑和催化酶，通過提高成交率彌補了線下體驗店的開設成本。

美樂樂通過互聯網創造的奇跡與傳統家具行業的集體慘淡形成了鮮明對比。借助網絡流量的優勢，美樂樂剛開始開設線下體驗店時，就已經考慮到了如何用線上流量來“養活”線下店面。所以美樂樂線下的流量基本都來自于線上的引導，一旦這些目標群體進入體驗店，成交率自然會大大提高，同時會形成二次口碑傳播。

這就是美樂樂開設體驗店的“秘笈”。

那么體驗店是否一定要開到偏遠的地方？那倒未必。因為偏遠意味著對消費者的購物便利提出了新的挑戰，而且偏遠還意味著線下體驗店自身很難產生流量。但美樂樂卻能比較好地解決店面選址和消費者引流的問題，使其達到平衡。

店面的選址沒有統一標準，關鍵在于坪效。美樂樂線下體驗店的坪效是普通家居賣場的3～4倍，體驗店的價值自然不菲。當然，美樂樂的模式也只適合于它現階段的運作，渠道化后的美樂樂就未必適應了。

線上線下不分家

O2O模式固然很好，美樂樂開設線下體驗店也有自己的一套嫻熟技巧。開店成功并不等于運營上也能夠成功，因為無論對純電商企業開拓線下體驗店，還是對傳統企業線上做引流或網上商城自建平臺，由于線下線上的成本不一樣，必然導致線上線下兩套系統，這就是業界在O2O過程中經常遇到的線上線下“精神分裂”的問題。

傳統企業做電商，其電商平臺帶來客流，但在線下店面并沒有很好地完成轉化，利益分配就會出現問題。線上的員工明明做出了流量，但線下轉化不成實實在在的訂單，遇上這種情況，線上是不是做了吃力不討好的事情呢？美樂樂往線下走，線下開拓體驗店，也會遇到同樣的問題。

有些顧客，從線上看到一件商品，然后去線下體驗，看到其他商品也不錯就決定購買，那么這個“其他商品”算線上的業績還是算線下的業績呢？再比如，即便線上流量轉化到線下，其訂單轉化率也比較好，但對線上線下的兩股不同勢力，其利益又該如何公平恰當地分配呢？

過去傳統企業做電商，最怕的就是左右手互搏，產品線上和線下不能做到同價。那么現在即便是左右手不互搏，關于線上線下兩種體系，兩種不同人員結構，不同成本構成，其利益又該如何分配？

無論對純電商基因的企業，還是對傳統的純線下企業，比如流通環節的大賣場，在O2O的過程中，限于成本構成的不同，其利益分配和考核機制很難做到統一。這樣一來，無論是線上開拓線下，還是線下試圖轉線上，都會導致混亂和無序。

盡管美樂樂是新革命，但還是遇到了老問題。美樂樂在拓展線下體驗店的時候也必然會觸及到這個問題，但我們看到的是，美樂樂非常巧妙地破除了“精神分裂”的困擾，將線上線下完全融合。

對美樂樂而言，實際上不存在線上和線下區隔的問題，而是一體化的，它線上的客服和線下的導購是同一撥人，他們既負責線上咨詢，也負責線下導購。這樣一來，就沒有線上線下兩套管理體系和兩套分配機制。我們看到的美樂樂是一個營銷體系，而不是兩個。

美樂樂輕而易舉地避免了傳統企業線上線下分裂的困擾，線上線下齊心合力，與其他企業線上線下內訌形成鮮明對比。

優化供應鏈，低成本的另一利器

美樂樂CEO高揚曾經說，美樂樂最主要的成功因素有兩個：一個是O2O模式的成功，第二是供應鏈整合。供應鏈整合其實就是通過集中SKU，把每一個產品的量加大。這樣的話能讓生產成本大幅降低，有了規模效應以后，從生產、運輸等各方面都可以提升效率。這是除O2O以外美樂樂成功的最大因素。

國內多數家具廠商在運輸產品的時候是走陸路，其成本高昂。但美樂樂將部分集散中心建設在沿海的一些倉庫里面。這樣做有什么好處呢？對美樂樂而言，每一款產品的生產量都比較大，所以就將這些產品集中到一個集裝箱里面，采取走海運的方式。海運的優勢很明顯，因為從南方到北方的船只其裝載量往往不會達到滿負荷，大多數船只都是從北方裝煤到南方，所以在返回去的時候為了達到一定的裝載量，海運公司愿意降低運輸價格。這就為美樂樂節省了大量的運輸費用。美樂樂對這種運輸方式的改進，并不是顛覆，而是根據自己情況和各種外在條件進行優化，這種優化顯然提高了美樂樂的整體運輸效率，節省了大量成本。

美樂樂可以用線上的消費數據，對產品需求進行更精準的預測，這在很大程度上提高了供應鏈的效率。但對于線下資源的優化，美樂樂只是充分利用現有資源降低成本，提升效率。這些優化供應鏈的手段，傳統企業也可以采用。

為了采購質優價廉的產品，美樂樂還在越南專門設置采購和質檢部門，對整個供應鏈從產品到物流再到倉儲，都進行了效率優化提升。

美樂樂能夠在開拓線下體驗店的過程中順風順水，將線上和線下做到一體化，這是業界大部分企業難以做到的。美樂樂靠O2O和自有產品品牌在業界成為了一匹黑馬，但針對的消費群體有限，所以未來的美樂樂將轉型渠道電商，以獲得更大的市場份額。我們也可以看到，美樂樂的體驗店從500平方米向5000平方米進化。這充分說明，美樂樂已經開足馬力向渠道型電商轉變。

從目前的信息來看，美樂樂的開放平臺只針對部分具有互補性的產品，數量大概在40家左右，而據美高揚透露，未來美樂樂的體驗店將有100家左右的品牌商家。

整體而言，我們還無法判斷美樂樂在未來的發展跟理想之間的差距有多大。但由黑馬變白馬的美樂樂還需要跑多快，才能建立行業電商門檻，這就要看美樂樂在未來能否繼續創新和突破。