都市麗人線下逆行

袁翊菡

牽手女神林志玲，6月又在萬人矚目中登陸港股，都市麗人躊躇滿志，可是在上市首日股價便遭遇破發(fā)，雄心勃勃慘遭兜頭一盆冷水。

10月，都市麗人交出了上市后的第一份中期業(yè)績，集團總收入17.36億元，比去年同期上升33.6%，毛利率由去年的36.2%增加3.9個百分點至40.1% 。在實體零售業(yè)一片蕭條的今天，都市麗人的這份成績單其實還算不錯，不過，讓人擔(dān)憂的是，在這份成績背后，都市麗人正在從加盟模式向自營模式傾斜，力推上市之前就已確定的“萬店計劃”。與此同時，高于同行平均水平近10個點的市盈率，也顯示出潛在投資者對它的信心不足。

品牌平民，毛利偏低

都市麗人從廣東的一家小內(nèi)衣制造廠，到如今成為擁有5790家門店的上市公司，走過了16年。2013年都市麗人銷售額達(dá)到29.16億元，以2.8%的市場份額成為我國貼身衣物品牌的領(lǐng)頭羊。

與愛慕、黛安芬等內(nèi)衣品牌走KA賣場不同，都市麗人以連鎖、加盟專賣店的形式拓展著自己的渠道。2002年起，都市麗人著重在二三線城市開店：粉紅色招牌，店面不大，貨品繁多，店員高聲招攬……這一切都讓都市麗人的品牌形象看起來多了一絲草根氣息。

近年來，為了提升品牌形象，都市麗人在宣傳上加大力度。2012年都市麗人營銷費用猛增4880萬元，從之前的990萬元增至5870萬元，而這一年也成為了都市麗人知名度直線上升的一年。2012年都市麗人簽約林志玲，并花巨資為其拍攝電視廣告，在央視、浙江衛(wèi)視等電視臺黃金時段播出。但沒多久，就遭到了禁播，原因是“尺度過大”。

原本以為禁播事件會讓都市麗人千萬元的投入打水漂，卻沒想到這廣告越禁越火。很快“林志玲被禁廣告”就成為了搜索的熱門關(guān)鍵詞，而這廣告在視頻網(wǎng)站上的點擊量也超過了千萬次。都市麗人利用禁播的噱頭，在營銷上打了一場翻身仗，知名度也直線上升。嘗到明星代言的甜頭，都市麗人在2013年續(xù)簽林志玲，2014年再簽下黃曉明，為其開拓的男性貼身衣物系列產(chǎn)品代言，進(jìn)一步用明星效應(yīng)來進(jìn)行品牌包裝。

有了知名度，都市麗人開始向一線城市擴張，2013年都市麗人的門店達(dá)到5790家，與創(chuàng)業(yè)初期相比，都市麗人的零售門店規(guī)模增長逾100倍。但是，平價時尚的定位讓其品牌溢價能力不足，產(chǎn)品定價多在100元以內(nèi)。再加上都市麗人所有產(chǎn)品均采用代工生產(chǎn)，線下開設(shè)門店的租金、人工費用又不斷上漲，導(dǎo)致成本不斷上升。所以盡管市場份額高于排行第二的安莉芳近3倍，但都市麗人36.7%的毛利卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于安莉芳的80%。

周轉(zhuǎn)率低，埋庫存風(fēng)險

除了毛利偏低，都市麗人不斷攀升的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也讓投資者心存擔(dān)憂。雖然一直以“快時尚內(nèi)衣”自我標(biāo)榜，但都市麗人存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)卻高達(dá)72.3天，比以“快”著稱的ZARA多出整整60天。

都市麗人所處內(nèi)衣行業(yè)自身特點，是導(dǎo)致其存貨高的一大原因，一般服裝主要包含款式、尺寸、顏色三個層次，而內(nèi)衣卻還要涵蓋A、B、C、D等不同杯型，因此增加了庫存商品的備貨量。2013年都市麗人的銷售額達(dá)到29.16億元，但問題是，在其以加盟為主導(dǎo)的模式下，公司所公布出來的“銷量”其實并非真實“銷量”，而是鋪貨量。公司將貨品以零售價30%～55%的折扣賣給加盟商，并且沒有訂立任何陳舊存貨購回安排。這樣一來，即使銷給加盟商的貨品最終滯銷，也與總部無關(guān)。

這樣的規(guī)定看似規(guī)避了庫存風(fēng)險，但事實上，如果貨鋪滿了，加盟商賣不出去，就會影響下一季的進(jìn)貨，而公司如果還是按照上一季的采購量來生產(chǎn)，就很容易產(chǎn)生大規(guī)模的庫存積壓。那時集團再被迫減價，甚至以低于成本的價格出售滯銷產(chǎn)品，不僅將進(jìn)一步拖低其毛利率，更會付出犧牲品牌形象的巨大代價。

近年來都市麗人的迅速擴張，主要得益于其加盟店的貢獻(xiàn)。2011～2013年，加盟店的數(shù)量分別為3412間、4429間及5069間，占門店總數(shù)的97.7%、95.5%及87.5%。但是，加盟模式存在著不利于管理、利潤率偏低、產(chǎn)品品牌缺乏穩(wěn)定性等種種弊端，2013年都市麗人的毛利率為36.7%，其中自營店毛利為57%，而加盟店則只有30.5%。

這樣看來，都市麗人又不得不通過擴大自營店比例來提高毛利和庫存周轉(zhuǎn)。2012年公司的自營店只有209家，到2013年則增加到721家。這個數(shù)字還會進(jìn)一步擴大，都市麗人明確在招股說明書中提到，公司將會拿出所募資金的39%來擴充零售系統(tǒng)，公司高層也在不同場合多次提出“萬店計劃”。但線上有電商的沖擊，線下越來越高的房租和人工成本，給實體店的生存帶來壓力。都市麗人的“逆勢而行”，正是投資者們最擔(dān)憂的一點。

遲來的O2O，能否解渠道之困

服裝行業(yè)是受電商沖擊最大的領(lǐng)域之一，近年來，以李寧、Kappa、美特斯邦威、班尼路為代表的一批以渠道制勝的鞋服品牌深陷大規(guī)模關(guān)門潮和高庫存的泥潭。在都市麗人董事長鄭耀南看來，他并不擔(dān)心電商，也不擔(dān)心實體店開不下去。因為女性內(nèi)衣與普通服飾相比，消費者更注重的是穿著的舒適度，到實體店試穿是必不可少的一環(huán)。但是，不少消費者試穿后還是會回到線上購買，實體店則淪為免費試衣間。

為此都市麗人也自建電商平臺，今年2月都市麗人網(wǎng)站正式發(fā)布，上線的第一件事就是制定了線上線下的統(tǒng)一價格。都市麗人的電商平臺是以服務(wù)和營銷會員為切入口，繼而引導(dǎo)會員在線上進(jìn)行購買的一種運營模式。在都市麗人網(wǎng)站上線之初，除了天貓、京東等平臺的導(dǎo)流外，大部分的流量都來自于會員的貢獻(xiàn)。

都市麗人的會員都是由門店發(fā)展的，每個會員都可以溯源到某個門店，這就好像他們擁有了唯一的出生地。有了這個身份屬性之后，線上平臺的銷售利潤就有了分配的依據(jù)。

如果會員到都市麗人的網(wǎng)站上購買商品，那么后臺會自動監(jiān)測到這個會員是歸屬于哪個門店，商品發(fā)送全部由公司來負(fù)責(zé)，同時公司會抽取售價的15%作為平臺運營費，從利潤中扣除，剩下的部分就是給門店的獎勵。這樣一來，只要門店自己發(fā)展會員，無論會員在線上還是線下購物，它都能獲得利潤，由此激發(fā)門店開拓會員的積極性。

從時間上來看，品牌自建電商，都市麗人落后了很多，其形式上只是對零售渠道進(jìn)行了擴充，從利潤上來看并無太多貢獻(xiàn)。從不斷攀升的營銷費用和不改初衷的“萬店計劃”來看，都市麗人還是在沿用“天上打廣告，地下鋪渠道”的傳統(tǒng)方法。但就內(nèi)衣本身的屬性來看，消費者對穿著舒適度的要求很高，那么實體店的體驗環(huán)節(jié)就又必不可少。

那么，如果都市麗人將近6000家的終端再進(jìn)一步擴大，它又是否有能力支撐起如此龐大的零售系統(tǒng)呢？這還需要長時間的探索。

但同樣是服飾企業(yè)，作為快時尚的標(biāo)志性品牌，ZARA也是以線下門店為主，業(yè)績卻不斷攀升，生意做得風(fēng)生水起。關(guān)鍵一條是ZARA品牌形象定位是低價奢華，它的門店幾乎都在市中心黃金地段挨著奢侈品牌開店。消費者在這樣的環(huán)境里購物，體驗的不僅是時尚、快、低價，更重要的是品牌和消費環(huán)境所帶來的心理滿足感，這種滿足感，在電商平臺難以體驗到，這就是ZARA與電商平臺抗衡的重要優(yōu)勢之一。

現(xiàn)在諸多的傳統(tǒng)渠道都面臨著電子商務(wù)的強大沖擊，許多線下的渠道，包括各種終端門店，若不能建立強大的體驗價值，就不可能擁有未來。

在都市麗人未來的商業(yè)模式規(guī)劃上，募集資金后擴充零售網(wǎng)絡(luò)，準(zhǔn)備打造線下往線上導(dǎo)流的O2O平臺。

傳統(tǒng)O2O模式是線上交易、線下體驗，隨著O2O模式的逐步發(fā)展，許多企業(yè)在O2O模式的實踐中進(jìn)行了諸多創(chuàng)新。比如，宜家的O2O模式核心是線上引流，線下體驗、交易。如今在市場中出現(xiàn)了與都市麗人O2O類似的模式，核心表現(xiàn)在線下往線上導(dǎo)流。這種通過線下往線上導(dǎo)流而成功的企業(yè)，一般都是做重度垂直的傳統(tǒng)企業(yè)。

所謂重度的含義，指由于在行業(yè)內(nèi)多年深耕，能深入理解所處行業(yè)的用戶需求及關(guān)系，或特指企業(yè)重資產(chǎn)的模式。而垂直是指在某一個行業(yè)或細(xì)分市場運營的電子商務(wù)網(wǎng)站，不僅能集中展示某一類型的產(chǎn)品和更低的價格，更重要的是能提供專業(yè)化的服務(wù)。也就是說重度垂直是指企業(yè)在垂直細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)，足夠?qū)ＷⅰI(yè)，運營模式足夠重。

而許多傳統(tǒng)企業(yè)正是重度垂直模式的典范，它們之所以能成功，關(guān)鍵是其重度垂直的能力對那些互聯(lián)網(wǎng)巨頭形成了巨大壁壘。那些互聯(lián)網(wǎng)巨頭無法做到的，才是它們成功的法寶。

反觀都市麗人，雖然在內(nèi)衣領(lǐng)域經(jīng)營16年，現(xiàn)在擁有6000家門店，而且其業(yè)績也是遙遙領(lǐng)先，屬于典型的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，典型的重度垂直模式。但是需要強調(diào)的是都市麗人所處的消費領(lǐng)域，正是受電商沖擊最大的一塊，壁壘更是無從談起。在這樣的領(lǐng)域即使有萬家門店往線上導(dǎo)流，與互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比也難以望其項背。

線下門店缺體驗，線上平臺缺壁壘，都市麗人的O2O不被投資者看好，也就不難理解了。