國泰世華：「第一」資源「第一」夥伴

許曉楠

「2011年盈餘1700萬元（人民幣，下同），2012年5900萬元，2013年7200萬，今年1～7月就8300萬，到年底一定比去年翻倍。明年度按照50%的業(yè)績成長預(yù)期，我們開業(yè)5年的盈餘成長將超過10倍！」伴著計(jì)算器按鍵的劈啪聲，國泰世華商業(yè)銀行股份有限公司（以下簡稱國泰世華）上海分行行長劉俊豪，對(duì)近年的業(yè)績成長如數(shù)家珍。

漂亮的成績單遠(yuǎn)不止這些，。自2010年成立以來，作為獲批後第一家開業(yè)的臺(tái)資分行，國泰世華上海分行的業(yè)績第一、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量第一、第一家開展人民幣業(yè)務(wù)，即將成為由現(xiàn)有分行轉(zhuǎn)成法人銀行的第一家。「第一才會(huì)搶到先機(jī)！」劉俊豪強(qiáng)調(diào)，儘管領(lǐng)跑的壓力大，要在追趕者還在模仿時(shí)就開創(chuàng)出新的業(yè)務(wù)，但是這位「把工作當(dāng)娛樂，視壓力為動(dòng)力」的「微笑行長」，精準(zhǔn)執(zhí)行「在地化、多元化、差異化」戰(zhàn)略，帶領(lǐng)上海團(tuán)隊(duì)，不但業(yè)績遠(yuǎn)超同業(yè)第二名一倍，更瞄準(zhǔn)了「國際資源共享，企業(yè)夥伴共贏」的長遠(yuǎn)目標(biāo)。

在地化 成功鎖定目標(biāo)客戶

20年前加入國泰世華的劉俊豪，從最基層的收銀櫃員開始做起，催收、打信用狀、業(yè)務(wù)助理、OBU……6年輪崗的「蹲馬步」體驗(yàn)，讓他對(duì)銀行業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有了深刻的體認(rèn)。2000年開始，他被派往海外市場，從馬來西亞、泰國到越南。

「我的基礎(chǔ)是在公司內(nèi)打下的，而功夫是在國外學(xué)的。跟不同國家的人接觸，了解不同地域的文化和法律，我的想法很多元，沒有負(fù)擔(dān)。」劉俊豪說，為了拉到當(dāng)?shù)乜蛻簦@個(gè)西裝革履的行長曾在偏遠(yuǎn)的越南中部跟習(xí)慣穿拖鞋的當(dāng)?shù)厝艘黄鸪晕r醬煮田螺、烏龜?shù)啊⒑取缚谒【啤购蜑觚斞撇星椋€透過贊助企業(yè)體育比賽增進(jìn)相互了解。經(jīng)過一番「交當(dāng)?shù)嘏笥眩援?dāng)?shù)厥澄铮^當(dāng)?shù)厣睢沟脑诘鼗Γ瑒⒖『乐饾u與當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)家成了朋友，加之口碑相傳，終於在業(yè)務(wù)上取得了突破和發(fā)展。

2009年，海外在地化策略頻傳捷報(bào)的劉俊豪，被派至中國大陸籌備設(shè)立上海分行。10年海外奔波，從未踏足過中國大陸的他，「一進(jìn)海關(guān)聽到熟悉的中文，感到非常親切。」這也讓他更有信心在這塊「同文同種」的廣袤市場上把在地化策略進(jìn)行到底。

「一定要在地化，重點(diǎn)發(fā)展當(dāng)?shù)乜蛻糍Y源！因?yàn)檫@樣我的主要競爭對(duì)手就是陸資銀行，而資金成本上我更有優(yōu)勢，加上臺(tái)資銀行更好的服務(wù)，絕對(duì)能打贏市場。」先篩選潛力行業(yè)，再梳理上下游產(chǎn)業(yè)鏈，最後鎖定重點(diǎn)區(qū)域，名單確認(rèn)後，打電話、寄信的「萬箭齊發(fā)」開始啟動(dòng)，劉俊豪衝鋒在前，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)馬不停蹄地「開跑」目標(biāo)企業(yè)。

篤信「堅(jiān)持才有希望，而不是有希望才堅(jiān)持」的他，認(rèn)定「開始不去做，未來就沒有。」放下身段的積極態(tài)度和辛苦耕耘，逐漸帶來了客戶的「滾雪球」效應(yīng)，節(jié)節(jié)拔高的業(yè)績數(shù)字，再次印證了在地化策略的成功實(shí)踐。

多元化 抓住關(guān)鍵Q值提升

在劉俊豪看來，業(yè)績提升的關(guān)鍵在多元化。他用一個(gè)公式來說明：P（價(jià)格Price）×Q（數(shù)量quantity ）=R（盈利Revenue）。「如果提升P，R也許會(huì)增加，但Q有可能會(huì)下降，因?yàn)槭袌鰞r(jià)格是透明的。可見提升R的關(guān)鍵在於Q的增加，這就意味著要盡力爭取做到客戶數(shù)多，放款量大，產(chǎn)品多，網(wǎng)點(diǎn)多，執(zhí)照多。」

要圍繞Q的增加做文章，首先就要分析自身的盈利結(jié)構(gòu)。「我們的盈餘一是來自企業(yè)金融，二是來自財(cái)務(wù)投資。囿於分行政策的限制，目前還不能做個(gè)人金融業(yè)務(wù)，所以必須盡快設(shè)立子行（法人銀行），實(shí)現(xiàn)企業(yè)金融和個(gè)人金融兩條腿走路。同時(shí)，成立子行後，業(yè)務(wù)種類將更加豐富，網(wǎng)點(diǎn)增加的速度也會(huì)大大加快。」

「我們的子行設(shè)立申請?jiān)谂_(tái)灣已經(jīng)獲批，正準(zhǔn)備在大陸遞件。」劉俊豪說，與此同時(shí)，國泰世華在大陸各區(qū)域的分行、支行的設(shè)立也在緊鑼密鼓的推進(jìn)中。長三角地區(qū)，繼上海閔行支行、自貿(mào)試驗(yàn)區(qū)支行開業(yè)後，瞄準(zhǔn)江蘇昆山、蘇州的嘉定支行將在2015年開出，浙江網(wǎng)點(diǎn)也在規(guī)劃中。而青島分行在今年下半年成立，深圳分行也已經(jīng)獲批。

Q值的絕對(duì)增加固然重要，對(duì)數(shù)量背後蘊(yùn)含的資訊進(jìn)行剖析同樣不可或缺。

「目前我們的客戶構(gòu)成中，陸資和臺(tái)資各5成，但放款量陸資占82%，臺(tái)資只占18%。可見臺(tái)資單一客戶的金額比較小，多是議價(jià)能力較弱的中小企業(yè)；而陸資單一客戶的金額比較大，大企業(yè)居多。」劉俊豪說，臺(tái)商從資金成本低、銀行服務(wù)好的臺(tái)灣過來，議價(jià)意識(shí)較強(qiáng)，一些臺(tái)資，尤其是大型臺(tái)資，對(duì)臺(tái)資銀行因大陸運(yùn)營成本提升後也相應(yīng)調(diào)整的價(jià)格接受度不高；反觀陸資企業(yè)，因?yàn)閲┦廊A具有資金成本優(yōu)勢，能夠提供比陸資銀行更加優(yōu)惠的價(jià)格和更好的服務(wù)，比較容易成為目標(biāo)客戶。「不一樣的過去，自然會(huì)有不一樣的未來。在大陸實(shí)現(xiàn)多元化，自然要根據(jù)大陸的實(shí)際情況因地制宜。」

差異化 深耕客戶資源整合

「找到了對(duì)的客戶是第一步，差異化的深耕服務(wù)和資源整合是我們的特色。」劉俊豪指出，除了通常意義上的放款、存款業(yè)務(wù)，國泰世華還會(huì)對(duì)同一個(gè)客戶進(jìn)行如避險(xiǎn)、理財(cái)及消費(fèi)金融等橫向拓展業(yè)務(wù)，「一個(gè)客戶多個(gè)產(chǎn)品服務(wù)，原來10塊錢的業(yè)務(wù)就會(huì)變成20、30塊，而風(fēng)險(xiǎn)並沒有增加。同時(shí)與企業(yè)有了更多的往來之後，對(duì)客戶的了解程度更深了，資金也就更安全。」

位居國泰金控進(jìn)軍大陸的前沿陣地，國泰世華與母公司及大集團(tuán)國泰金控的聯(lián)接也極為密切。在金控背景下，國泰世華可以進(jìn)行一站式購足的整合性行銷，同時(shí)調(diào)動(dòng)更豐富的資源為客戶提供更加全面的跨售服務(wù)；就公司內(nèi)部來講，關(guān)係企業(yè)的同仁彼此可由特定窗口進(jìn)行訊息交流，對(duì)提高綜效及客戶管道的拓展都有幫助。

國泰世華為客戶提供的資源整合服務(wù)，還體現(xiàn)在國際化的跨境規(guī)劃上。「整個(gè)東南亞，除了印度和印尼，我們都有設(shè)點(diǎn)。與其他銀行相比，國泰世華可以利用自身的國際化優(yōu)勢，為客戶的海內(nèi)外協(xié)同發(fā)展提供金融支持。」

儘管爭得了多項(xiàng)第一，年年拿獎(jiǎng)，但劉俊豪依然堅(jiān)信「取法乎上，僅得其中；取法乎中，僅得其下。」處於同業(yè)領(lǐng)先地位的國泰世華，眼光已經(jīng)不需要「平視」，而是要「向上看」，瞄準(zhǔn)更為長遠(yuǎn)宏大的目標(biāo)。「全球化時(shí)代，銀行要成為企業(yè)的『第一』資源：連接境內(nèi)外資源，跟上企業(yè)的發(fā)展腳步，給客戶提供覆蓋全球的一站式、全方位的金融服務(wù)。同時(shí)，還要成為企業(yè)的『第一』夥伴：要能夠積極參與企業(yè)的每一個(gè)拓展機(jī)會(huì)，在深度了解的基礎(chǔ)上與企業(yè)共成長，給企業(yè)提供正面導(dǎo)向的加速動(dòng)力！」endprint