解讀兩化融合管理體系九項管理原則

編者按

在浙江，企業的兩化融合有兩個抓手，其中之一是“貫標”試點。李強省長在“全省推進兩化深度融合和工業穩增長調結構工作電視電話會議”上講到：“最近，工信部召開了專題會議，提出兩化行動計劃，首要任務是在全國選擇500家企業開展‘貫標試點，這項工作政策含金量比較高，要積極爭取。浙江省已經有39家企業列入，力爭3年100家企業通過國家認證。”

為了更好地理解兩化融合管理體系，深刻領悟管理體系的九項管理原則，把握企業兩化融合的本質，本刊特地邀請了工業和信息化部電子科學技術情報研究所的周劍主任對兩化融合管理體系的九大管理原則進行詳細解讀。

原則一：以獲取可持續競爭優勢為關注焦點

企業信息化的最終目標是經濟社會效益，但經濟社會效益的不確定影響因素眾多，信息化并非充要條件，其貢獻率難以測算。因此，企業較難依據經濟社會效益目標確定信息化的工作重點，更難以準確考量其工作成效。此外，隨著信息化持續深入的發展，企業各類能力都與信息化有著越來越密切的聯系，通過信息化能夠幫助企業獲得所需要的新型能力，但企業能力的增強不一定就能夠在市場競爭中獲得相對優勢，企業通過信息化獲得的成本降低、效率提升等能力提升，必須比其主要競爭對手通過信息化在相應方面獲得的能力提升更為顯著，才能有效支持該企業縮小與先進企業的差距或擴大作為領先企業的優勢，才有可能在激烈的市場競爭中提高獲得更好經濟社會效益的機率。

由于競爭者競相模仿，領先企業通過信息化追求競爭優勢的做法通常會引發擴散效應，所形成的差異化競爭優勢將逐漸消失。企業只有通過信息化不斷打造更加動態的新型能力，快速應對內外部條件的變化，才能在市場競爭中獲得并總是保持相對的競爭優勢，支持其實現可持續發展。

因此，企業應圍繞獲取可持續競爭優勢部署和推進兩化融合，明確當前及未來與其發展戰略相匹配的可持續競爭優勢對打造新型能力的需求，確保從這些需求出發，提出兩化融合的實施目標，有效規范和控制兩化融合相關的活動和過程，并跟蹤測評是否通過兩化融合形成了預期的新型能力、以及是否進一步幫助企業獲取了可持續競爭優勢，以提升兩化融合工作的可操作性，并確保其成效落到實處。

當前，我國企業要獲得可持續競爭優勢，成功實現轉型升級，首先，要通過信息化解決裝備化基礎薄弱、流程管理缺位等工業化發展不足的問題，加速工業化進程，探索新型工業化道路。其次，要抓住信息化帶來的新的發展機遇和潛能，占領新一輪技術革命和產業發展的制高點，比如互聯網創新、大數據、云計算、物聯網等。

原則二：戰略一致性

兩化融合涉及理念的變革、模式的轉型，服務于企業全面創新和升級發展，已經成為關系到企業所有職能和層次的內生發展要素。因此，企業應將兩化融合提升到戰略高度，要從戰略層面統籌規劃兩化融合工作，才能真正把握兩化融合的本質。一個企業如果沒有清晰的發展戰略，或者其發展戰略過于關注和依賴傳統競爭要素，不能緊跟信息化時代的新要求，那么不管這個企業如何努力，都終將會被新生力量所取代。

企業擬形成的可持續競爭優勢，需要與其發展戰略匹配，而如何獲取這些可持續競爭優勢則是兩化融合工作的出發點和落腳點。因此，兩化融合應與企業發展戰略保持一致，圍繞形成所需要的可持續競爭優勢，對兩化融合全過程進行監督管理，并對兩化融合的成效進行考核。

此外，兩化融合也是保障企業發展戰略有效執行和落地的重要途徑。兩化融合涉及到企業所有的職能和層次，在兩化融合過程中，可將企業戰略發展的要求全面、準確、及時、有效地落實到相關的職能和層次，從而推動企業發展進步、創新變革和戰略實現。

原則三：領導的核心作用

兩化融合是企業戰略級的任務，應始終作為最高管理者關注的重點，是典型的一把手工程。但如果最高管理者的重視僅停留在口頭上，或者僅由其唱獨角戲，兩化融合的整體成效都將難以保證。兩化融合涵蓋業務和管理的優化與變革，覆蓋企業的所有職能和層次，其整體性和動態性要求也越來越強，除了最高管理者，管理者代表和其他各級領導在確保兩化融合有效落地和取得實效方面的重要作用和意義日益凸顯。

企業最高管理者的認識水平、變革決心和領導能力是兩化融合有效性的基本前提和堅實保障；專職管理者代表獲得最高管理者的合理授權，是具體推進兩化融合的執行者；企業各職能和層次的主管領導是相關兩化融合工作的主要責任人，他們的主動性對兩化融合能否確保在各個職能和層次中得到有效落實具有決定性作用。

因此，只有最高管理者更加準確及時地進行戰略決策，專職管理者代表更好地進行兩化融合工作統籌并確保其執行，其他各級領導不斷提高其主動性，才能確保企業領導層各司其職、有效溝通、不斷優化，從而在有限資源約束下，更全面、更準確、更快速地解決各職能和層次的問題，通過兩化融合實現企業能力和競爭優勢的不斷提升。

原則四：全員參與，全員考核

兩化融合工作的持續改善，需要不斷梳理和明確企業各個職能和層次的現狀和準確需求，還需要將兩化融合的具體工作要求落實到各個職能和層次，并對其成效進行分析和改進。

因此，企業相關職能和層次的全員與兩化融合工作有著密不可分的關系，他們是兩化融合相關需求的真正提出人和各項要求的貫徹落實者，他們能否不斷深化對兩化融合的認識并形成共識，是否積極配合、自覺推進相關工作，對于兩化融合相關需求是否務實、各項要求能否有效落地具有舉足輕重的作用。

要充分調動全員推進兩化融合的積極性、自覺性和創造力。首先，企業應以實現員工個人與企業共同發展為宗旨，建立員工培養和發展機制，完善企業文化。在通過信息化確保企業整體運轉規范、高效的前提下，盡量為員工工作及相互溝通提供便利，并給予其足夠的發揮空間，激發其創造力；其次，企業應建立精準的全員兩化融合考核獎懲機制，明確員工的相關職責，為員工履行職責提供幫助，客觀公正地評價員工的貢獻并給予激勵。endprint

原則五：過程管理

一方面，因為為用戶創造價值的過程實質上是跨部門完成的，在信息化條件下，組織結構需要從縱向職能分工向橫向協同整合這一過程方式轉變，以適應以用戶為導向的市場競爭新需求。另一方面，兩化融合的復雜度高、探索性強，在兩化融合過程中出現偏離或失誤的概率較大，如不能及時處理，其影響將難以估計，這也是兩化融合失敗率較高的重要原因。因此，需要對兩化融合相關的活動和資源采用過程方法，在過程中進行有效管理，并實現其持續改進，才能更好地獲得預期的成效。

對兩化融合實施過程管理，首先要依據兩化融合的方針，沿著打造信息化環境下新型能力這條主線，明確兩化融合的目標，系統識別、確定和管理實現目標相關的過程以及這些過程之間的相互作用關系，避免與目標相關的必要過程未被劃入管理范疇；其次，要確保在受控條件下實現這些過程，并實現相關數據、技術、業務流程與組織結構的有效協同；第三，要對兩化融合及其相關過程進行評估與診斷、監視與測量、考核，并報告結果；最后，要根據所報告的結果，采取措施彌補兩化融合及其相關過程中的不足，預防可能發生的錯誤，持續優化過程，提升過程績效。

應用過程方法，實施兩化融合過程管理，企業可以基于其原有管理基礎逐步建立并細化兩化融合的過程管理機制，確保不再重復發生過的不足或錯誤，盡量減少可能發生的不足或錯誤，從而實現兩化融合螺旋式上升和良性發展。

原則六：全局優化

兩化融合是企業的戰略任務，覆蓋企業全局，需要通過采用系統方法，將相互依賴和相互關聯的相關活動和過程視為一個系統，從全局的角度對企業兩化融合的整體運行進行全面管理，加強兩化融合相關活動和過程的有機關聯性，實現動態改進和全局優化，才能確保和不斷提升兩化融合的總體成效。

兩化融合涉及理念的變革、模式的轉型、技術的創新，與企業的所有職能和層次均可能相關，因此影響其取得實效的因素眾多，要更好地獲得最終的總體成效，最關鍵的是需要系統分析、識別并彌補企業兩化融合這一有機系統中的短板，而不是片面或簡單地把工作重點和資源主要集中在易出彩、好完成的領域或方面。

在將企業兩化融合作為一個有機系統，并以系統方法論進行管理時，首先要明確其整體與局部的分解關系以及分工協作機制；二是運用信息化環境下的系統集成手段實現其全面管理；三是系統分析其績效，采取措施實現全局優化。

原則七：循序漸進，持之以恒

企業兩化融合是在信息化時代企業生產、經營和決策等全面現代化的過程，只有起點、沒有終點。此外，兩化融合與管理變革密不可分，管理變革需要循序漸近、且伴隨著各種風險，兩化融合也一樣，不可急于求成、一蹴而就，而是應該采取循序漸進的策略，通過長期的逐步優化，實現螺旋式提升。

為了保持并不斷增強企業全體對兩化融合的熱情和認識，企業應高度重視兩化融合工作的時效性，一定要將企業發展對兩化融合的迫切需求落到實處，在全局統籌基礎上，不斷確立階段性目標，增強執行力，確保階段性目標以及周期性成果按時、高效實現，從而不斷堅定推進兩化融合的信心、決心和恒心，實現良性循環。

原則八：創新引領

隨著競爭的地域和行業邊界不斷淡化，企業只有通過不斷創新，才能獲得差異化優勢，贏得可持續發展空間。

當前，信息技術、產業、應用、網絡等方面的互動發展，為企業全面創新發展提供了重大機遇。應用創新、集成創新成為當今世界創新的主要形式，除了進一步促進技術發展，更多地體現為推動企業管理變革和模式轉型，以適應信息化時代企業競爭的新趨勢、新要求。

兩化融合促進企業創新是通過數據、技術、業務流程與組織結構四個融合要素的互動創新和持續優化來實現的。在工業化發展進程中，技術、業務流程和組織結構這三個要素互有交集、相互作用，通過技術的創新和應用引發業務流程的優化以及組織結構的調整，而三者匹配和融合才能確保技術創新、業務流程優化和組織結構變革的成果得到有效實現，從而全面加速工業化發展。在信息化時代，技術、業務流程、組織結構三要素被融入了新的內涵，而數據的重要性凸顯，逐步成為企業新的核心要素。通過不斷加強數據的開發利用，可加速技術、業務流程、組織結構三要素的同步創新和持續優化。

對我國企業而言，通過兩化融合加速創新是實現轉型升級的動力源泉。因為資源定價不合理、準入壁壘等市場機制不完善造成的競爭環境不公平，曾經很大程度上影響了我國企業創新意識和能力的培養，然而，隨著國際國內環境的變化，以及我國市場機制的不斷健全，企業已經普遍認識到破舊立新、創新發展的必要性和緊迫性。此外，我國已經發展成為世界上最大的制造業大國，很多產業正在快速的趨近、或者已經達到國際先進水平，僅僅依靠“模仿”或者“跟隨”也將難以支持進一步發展，創新也因此成為實現我國制造業由大變強的必由之路。

原則九：開放協作

全球范圍新一輪技術革命和產業變革的興起，推動著市場加速向開放、動態和個性化轉變。順應這一時代潮流，企業需要在信息化和互聯網條件下，重構和整合內外部資源，建立更加靈活的組織形態，形成可快速變化的動態能力，以獲取可持續的競爭優勢。

為快速響應用戶的需求和市場的變化，企業在研發創新、生產經營、交付服務等過程中，與其各級供應商、用戶，以及研究機構、政府機構等其他有價值關系的主體之間將逐步演化為一個更加開放、動態的價值網絡，通過建立新的合作分享模式和機制，在整個價值網絡范圍內優化資源配置，實現高度協作、成本更低、反應更快的供需對接和集成運作。在開放的競爭環境下，企業的邊界日益模糊，每個企業基于不同的目的，可以處于不同的價值網絡中，并發揮不同的作用。

對于我國企業而言，要抓住信息化為企業帶來的開放協作機遇，應轉變傳統的資源要素和組織建設觀念，有效解決我國企業由于長期規模化擴張和粗放式高速增長所普遍形成的對資源的獨占意識、組織的剛性較強等問題，不斷加強資源共建共享，并逐步探索、建立和完善信息化環境下的動態組織和價值網絡，從而在新的競爭格局中搶占先機。endprint