學校組織變革——基于學校自身特點與發展需求

于會祥

組織變革是指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權利結構、組織規模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、態度和行為，成員之間的合作精神等，進行有目的的、系統的調整和革新，以適應組織所處的內外環境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。當下的中國正處于一個全面轉型的時期，在這個崇尚變革的時代，學校組織的發展也面臨著前所未有的挑戰和機遇。如何變革？向哪里變革？成為學校管理者深刻思考的問題。

學校組織變革“因需而生”

北京市育英學校是一所九年一貫制、十二年學制的學校。全校有4000多名學生，400多位教師。2011年以前，學校實施“以條管理”的多層機構管理方式。2011年，學校做出了新的發展規劃，確立了“讓十二年一貫制的教育為學生撐起更廣闊的發展空間”的辦學理念，提出培養“熱愛學習、陽光大氣、行為規范、關心社稷、勇于擔當的國家棟梁”的育人目標，明確了“靜心教書、潛心育人；主動學習、持續發展；凝心聚力、共同成長”的辦學行為，以及“愛心、耐心、用心、齊心”的教育底色，努力“將育英學校辦成學生向往、教師幸福、社會滿意的中國名校”。

基于新的發展規劃，學校需要構建一個充滿積極的組織文化氛圍、充滿激勵創新精神、能夠完全實現教師專業發展的平臺與機制，因此，原有的多層級管理模式“標準化、固有性、效率低、效益低”的缺憾被完全暴露出來。為了適應課程改革深入發展的需要，學校內部的組織變革成為學校發展的重中之重。

學校組織變革“因校而定”

在學校組織變革過程中，完成組織內部成員的“目標認同與價值認同”是學校管理者的首要任務。基于此，育英學校采取了“以校為本、自我診斷”的組織自我更新策略，通過“解凍—重構—聚焦”來實現學校組織模式的變革。

1.解凍

之一：“人事”解凍。為了縮短培養過程，若干年來，育英學校的聘用標準都是基于“經驗”而定，即優先考慮聘用有3-5年甚至更長時間教育教學經驗的教師，應屆大學畢業生基本不在考慮范圍之內。長期以來，這一聘用標準導致了學校教師年齡結構極不合理——中老年教師占全校教師的62.1%。近年來，這部分教師的身體狀態、工作狀態與工作熱情受年齡影響呈下降趨勢。2011年，學校痛定思痛，在從全國各地引進特級教師、省級教學能手的同時，錄用了10多位大學應屆畢業生（研究生），此后每年均以此數量繼續開展這項工作。這一新鮮血脈為育英學校的發展注入了新生力量與青春活力，更為學校教師年齡結構的日趨合理化撒下了種子。

之二：“機構”解凍。“機構”解凍是組織變革的核心內容，更是組織變革成功與否的重要保障。2011年，育英學校邁出了組織變革的第一步——成立人力資源服務中心。這一舉措是對原有組織機構的解凍，其效果也很快彰顯出來：三年來，人力資源服務中心為學校引進特級教師22位，省級以上教學能手、骨干教師12位，畢業于北大、社科院、人大、南開大學、北師大等知名綜合院校的博士及碩士41位；組織學校所有學科教師（分35批次）外出到自己心儀的“標桿學校”學習考察；每周一次新教師培訓，同時編寫出54期教師培訓簡報；接待山東、山西、廣東、天津、湖南等兄弟學校來訪2000余人次……一系列的探索在學校教師中間形成了“鯰魚效應”，教師隊伍被激活，工作熱情被點燃，教研能力得到綻放。至此，學校組織變革的第一步得到了廣大教師的認可與贊同，也成為學校隨后進行全方位組織變革的支撐和保障。

2.重構

之一：組織重構。在機構解凍的基礎上，學校開始了組織重構，將原有的多層級管理改變成現在的“扁平化-矩陣式”管理，見下圖。

“扁平化-矩陣式”管理，由于層級少，信息的傳遞速度快，從而使得高層能盡快發現信息所反映的問題，并及時采取相應的解決措施；同時，由于信息傳遞經過的層次少，傳遞過程中失真的可能性也較小。此外，“扁平化-矩陣式”管理是一種分權管理，在這樣的管理體制下，各層級之間的聯系相對減少，各學部、中心之間相對獨立且具有較大的領導幅度，這就使得領導者對下屬不可能控制得過多過死，有利于下屬主動性和首創精神的發揮。

之二：制度重構。組織重構是組織變革的核心，制度重構是組織變革的保障。近年來，育英學校不斷厘清制度管理要求的價值取向：即以尊重為前提，給教職工在遵循制度要求的過程中留下創造發揮的空間，用制度來引導、激發全體師生員工的工作激情，使其不斷迸發出工作智慧。在此基礎上，學校制定了《年級主任工作常規》《學科主任工作常規》《和諧年級組（處室）建設標準》《北京市育英學校關于設立“教師教育專家”稱號的決定》《關于設立北京市育英學校“‘好好學習校長獎學金”的決定》《北京市育英學校“擔當獎”的評選辦法》等規章制度，在全校師生員工中創造了良好的競爭與合作機制。

3.聚焦

聚焦的中心是構建小、初、高一體化學校發展機制。育英學校是九年一貫制、十二年學制學校，基于回歸教育本真及整體育人的設計與規劃，近年來，學校通過假期封閉研討等方式，使得廣大教師的課程觀念不斷轉變，學校的課程脈絡更加清晰；基于“對教學六個基本問題的理解”的課堂診斷研究，眾多教師的課堂迸發出教學的智慧；“扁平化-矩陣式”學校管理模式，增強了各部門及各學部的管理意識；2013年著手研制的育英學校12年一貫制英語學科方案、體育學科方案、國學課程方案等，進一步明確了學校辦學及課程建設的發展方向。學校申請了全國教育科學規劃國家社會科學基金“十二五”課題“小、初、高一體化課程建設與育人模式變革研究”，這一課題將學校之前的探索與實踐引向一個新的里程，并聚焦到一個整體。

學校組織變革“因發展而成”

讓組織得到更好的發展是組織變革的出發點和歸宿。育英學校組織變革的成效體現在教師、學生、學校的共同發展上。

1.教師發展

學校教育的著眼點是學生，但著力點是教師。只有高素質的教師才能培養出高素質的學生。為此，學校采取兩大舉措促進干部、教師隊伍的發展。

第一，讓人學會游泳，一定要把他放到游泳池里。這是學校對干部使用與培養的原則之一。為此，學校減少各種會議，促進干部在實踐中轉變觀念，快速成長。目前，學校校務委員、行政干部、學部主任、學科主任、教研組長、備課組長數量占一線教師的二分之一。他們銳意進取、樂于奉獻、勇于擔當，成為育英學校不斷發展的中流砥柱。

第二，讓每一位教職工都有權利調動學校的所有資源，參與民主管理。這一措施包含兩層意思：一是讓有能力的教師到重要的崗位上去發揮更大的作用，二是用換位的心去思考、去工作。三年來，在教材整合、小初高一體化課程建設、校本課程開發中，眾多教師脫穎而出，用自己的智慧和汗水凝練出符合育英學校實際的校本教材、課程方案、學生學習指導用書……這些固化的成果詮釋了育英學校教師的成長與發展。

2.學生發展

近年來，育英學校集全力為學生創造發展的平臺。“京城最美校園”成為學生發現美、欣賞美、創造美的物質空間；西翠國學書院、理化生大學先修實驗室、首個中學經濟學實驗室、20間綜合創意教室……為學生人文精神與科技素養的形成提供了棲息地與養料。

3.學校發展

近幾年，北京大學、對外經濟貿易大學等著名大學紛紛向育英學校伸出橄欖枝，給予自主招生的指標；北京市培養創新拔尖人才的重要項目——翱翔計劃里開始有了育英學校學生的身影；在剛剛結束的北京市數學競賽高一年級初賽中，在高手如云的海淀賽區，育英學校有5位競賽選手榮獲一等獎；2014屆高考，在生源一般的情況下，學校創近十五年來的最好成績。育英學校將繼續挖掘校內外的教育資源，在核心教育價值觀引領下，堅持教育的本真，堅守“做最有價值的教育”情懷，為中華民族培養更多“關心社稷，勇于擔當”的國家棟梁。

■ 編輯 王雪莉 ■