領導者必須深度思考

劉瀾，著名領導力專家，正道領導力中心首席顧問，北京大學中國戰略研究中心研究員，北京彼得·德魯克管理學院客座教授，曾擔任《世界經理人》雜志總編輯、長江商學院案例研究中心副主任等職。

深思，是領導力的第八條黃金法則。

在傳記電影《鐵娘子》中，主人公撒切爾夫人說：注意你的思想，因為它們會變成言語；注意你的言語，因為它們會變成行動；注意你的行動，因為它們會變成習慣；注意你的習慣，因為它們會變成品格；注意你的品格，因為它會變成命運。我們思考什么，就會變成什么。

管理者解決技術性問題，領導者解決挑戰性難題。技術性問題的答案是已知的，因此管理者需要知道怎么做。挑戰性難題的答案是未知的，因此領導者必須知道怎么想。只有深層次的思考，才能發現難題的真正答案。

思考決定人生成功。我們需要承認的是，先天的、外在的因素對成功起重要的作用。我們的成功是客觀因素加上自己努力的結果。類似誰當自己的父母這樣的因素是我們不能控制的，但我們可以控制自己的行動，通過深層思考的行動來創造成功的人生。

思考決定職場成功。管理大師德魯克強調說，管理是實踐。有人用“管理是實踐”作為借口，把實踐與思考對立起來。德魯克的話沒錯，經理人通過行動產生結果。但行動（action）和行為（behavior）是有區別的。有人突然打你一拳，把你打了一個踉蹌，你的踉蹌是行為；如果你對他破口大罵，或者出手還擊，才是行動。行為只是本能的反應，行動則是思考的結果。

因此，經理人實際上是通過思考產生成果。沒有思考的實踐只是蠻干。經理人的職場高度，取決于思考的深度。

管理大師韋爾奇有次演講，一個20多歲的年輕人問他：“你在我這個年齡的時候，你是怎么做才使你在同僚當中冒出頭的？在你同時代的那些年輕人、胸懷大志、鍥而不舍的同事當中，你是怎么脫穎而出的？”

韋爾奇說：“當你的上司問你一個問題，布置一個基本的任務，或者派你去搜集一些信息的時候，你必須明白，你的上司已經知道他想要的答案是什么。事實上，在大多數時候，他只是想要你去證實他憑本能已經相信的東西。”

韋爾奇說，大多數人也就是這么做的——去證實上司已經相信的東西。但是，能夠脫穎而出的人就會不同：“……你必須懂得那個問題只是個開始。當你的上司問你一個問題，那個問題只是更多的一些主意和思想的起點。如果你想要冒頭，你必須不僅把你的思想和時間花在回答那個問題上，而且超越那個問題，在你的上司的思考過程上增添附加值。”就實際操作而言，這指的是你回去見老板的時候，不僅在桌面上擺出答案，而且提出三個或者更多的主意、選項和視角，很可能是你的上司之前沒有想到過的。目的是通過超出把問題給你時的預期，而為那個主意和思想增加價值。不僅對待問題是這樣，對待上級給你的任務、項目和其他任何事情都是這樣。所以，如果你懂得那個問題只是一個開始，你就能很快從人堆中脫穎而出，因為99.9%的員工都在人堆中——因為他們不思考。

思考決定領導力。之前我們講到的處理、管理和領導是三種不同的心態，其實也可以說它們是三種不同的思考深度。處理者淺思考，或者不思考，像機器人一樣工作——想一想卓別林在《摩登時代》中所扮演的流水線上的工人。而領導者必須深思。

有許多思考模式都是領導者所需要的。比如以前我講過的反思，還一種思考模式是——積極思考，也很重要。

積極思考的領導者積極看待過去，哪怕是過去的失敗。他們把失敗看作好事，看著成長的標志、有益的發現、上天的眷顧、學習的機會。積極思考的領導者積極看待現實，以振奮的觀點看待現實。他們不把現實看著對未來的限制，而是看作創造未來的媒介。積極思考的領導積極看待將來。他們描繪一個美妙的愿景，并動員群眾去實現它。

當然，積極思考與單純的樂觀不同。積極思考一定會轉化為積極的行動，而樂觀可以只停留在情緒的層面。下面這段話形象的說明了積極和樂觀的不同：“悲觀者抱怨風向，樂觀者期待風兒轉向，積極者行動起來修理風帆。”

然而，反思和積極思考還要結合其他的深思模式才能發揮作用。管理大師彼得·圣吉指出：“缺少系統思考的愿景的結果是描繪了關于未來的美好畫卷，卻沒有對從這里到達那里所需要駕馭的力量的深刻理解。”

領導者可以使用決策思考、系統思考、整合思考和隱喻思考四種深思的工具。（責任編輯/吳文仙）