育種資源要素如何向企業流動

◇宋修偉

為什么要流動：企業發展的內生需求

軍事對壘靠軍隊，產業競爭靠企業。種業強必須企業強，企業強科研必須要強，這是種業發展的客觀規律。越來越多的業內人士在一個方向上達成了共識，即讓公益性科研單位承擔種質擴增、改良、創新的前育種研究，而毫不猶豫地把差別化研究推向企業，提高企業的自主創新能力，種業的生產力才會得到真正釋放。

長期以來，我國種業的科研力量主要集中在科研院所和高校，企業的育種能力弱。如何有效配置資源，扶持企業逐步成為種業創新主體，最現實的途徑就是讓更多集中在科研院所和高校的育種人才、技術、資源依法向企業流動，與企業具有的管理、資金和市場資源等優勢要素緊密結合。

2011年國務院8號文件提出，建立以企業為主體的商業化育種體系，旨在突破這種與市場化嚴重脫節的行業瓶頸。但在貫徹落實過程中，也遇到了一些深層次、體制性問題，特別是科研與生產脫節、創新主體錯位、育種資源人才向企業有序流動等問題難以根本解決。“國七條”提出，突出以種子企業為主體，推動育種人才、技術、資源依法向企業流動，正切中當前中國種業改革所面對的主要限制因素。

作為產業的主體，國內企業由于缺少成長的空間和時間，很難實現自主創新的跨域式發展。中國科學技術協會的一項報告顯示：目前，世界前十大種子公司營業額占全球種子市場的2/3，國內外資企業種子數量已占據我國高端種子市場的50%以上，其利潤的5%～10%用于種業研發。與此同時，國內種子企業具有商業化育種能力的不足10%，排名前十的企業種子經營收入不足市場總額的10%，大多數企業沒有研發機構。

另一方面，與發達國家現代種業相比，我國種業的突出問題是產學研脫節。我國科研院所和農業高校擁有國內一流的設備和人才，85%以上的育種科技資源也集中于此。在現有的科研體制下，他們以發表論文和獲得獎項的多少為目標，以課題經費和職稱評定為激勵的育種模式，由于不考慮或很少考慮投入產出，不能及時反映市場需求，嚴重制約了現代種業的發展；在現有體制下，科研單位主動服務企業的意愿不強，與企業結合多以“短、平、快”的項目合作和成果轉讓為主，系統深入的協作很少，促進成果、技術、品種、材料等向企業轉移的政策體系不完善，種業科技人才向企業流動的渠道不暢，懂種子的人多，干種業的人少。

而隨著種業市場化的發展，種子企業雖然已經成為市場的主體、推廣的主體，但還未成為科技創新的主體，擁有著眾多管理、資金和市場資源優勢卻等米下鍋。

育種資源要素的流動，已經成為當前種業發展最迫切的呼聲。

流動難在哪：長期存在的體制障礙

從整體上看，科技資源的流動難，科研人才的流動更難。流動難的原因主要包括以下幾個方面：

企業原創能力弱，承載能力不夠。多數種子企業總體上實力不夠、規模不大，靠買品種求生存，尚未做好完全接納科研機構商業化育種領域的所有資源，在獲得育種優勢資源和國家投資、穩定人才隊伍等方面處于劣勢。以安徽一家種業公司為例，原創品種和高級育種專業人才就很少；從品種應用情況來看，小麥是山東品種，玉米是湖南、河南品種；企業吸引力不夠，引進不了人才，想引進一個科研院所的高級人才，參照公司副總待遇（40萬年薪、成果獎勵另外），人家都不愿意來。

體制機制不順，科研人才顧慮太多。一是從體制上看，科研人員事業身份和退休待遇保留問題、知識產權使用問題等因素嚴重制約了科研人才向種子企業流動。江西農業大學教授范淑英認為，很多農業院校的科技人才不愿意到企業去，是因為與他們的期望值不對稱。以自己為例，每年380個課時的工作量必須完成，這是績效考核的基本標準，你到企業去搞科研，你就不過關，另外在企業所從事的應用技術研究，是過不了畢業論文答辯的，學校學術委員會不認可。二是在具體的合作中，科研人才顧慮重重，對固有的市場風險過于恐懼，對企業長遠發展信心不足。安徽農業大學副校長馬傳喜說，現在他們和一家上市公司合作，他們是想長遠合作，但總擔心企業會出什么問題。有一次開會的時候，這家公司的老總說資金鏈有點緊張，“嚇得一宿沒睡好覺”。

相互信任不夠，契合度不高。一方面，互不信任：企業發展急迫，合作不緊密，又怕人才將其資源帶走，一心只想科研人才和資源為其所有，而不是為其所用；科研人才對企業信任度不夠，許多科技人員擔心企業不遵守協議，不按約定支付銷售提成。另一方面，互不契合：有著較強實力、種質資源、人才資源豐富的省級農科院，對中小企業根本看不上；另外，一些實力相對較強的企業，也看不上那些資源較為匱乏的地市級農科院。

扶持力度不夠，管理有缺位。一是扶持企業發展的相關政策沒有落實到位。河南金博士種業閆永生說，作為國家級的育繁推一體化企業，不僅沒有享受到地方政府的免稅政策，而且推動科研人才向種業流動的工作，政府也幾乎沒做。二是對科研單位公益性基礎性研究的支持力度不大。不少地方的科研人員認為，8號文件實施兩年來，自身的地位有邊緣化的態勢，資金項目80%投向企業，企業支持加大了，科研單位支持沒有了，基礎性公益性還不夠重視，科研育種缺乏強有力的支撐。安徽省水稻所所長李澤福反映，就育種而言，經驗、材料、技術是科研單位多年積累的財富，資源到企業了，科研單位怎么辦？

資源共享平臺，科企難共享。在調研中了解到，企業與科研院校資源共享平臺仍存在私下交易現象，競爭不公平，利益難共享。企業出錢，科研單位研發，有了成果應該共享，具體分享比例可按合同約定。但企業希望獨家享有知識產權，科研單位和人員也希望享有部分知識產權，因為要報獎、報職稱。這就造成在簽訂合作協議時相互扯皮，同時，科研人員對品種交易所產生的獎勵不滿足，也就造成企業私下和部分科研人員搞“地下交易”。

如何去流動：為企業育種，到企業育種

“推進種業科技體制改革，不是不讓科研院所和高等院校從事雜交玉米、雜交水稻、雜交油菜、雜交棉花和蔬菜商業化育種的科研人員從事育種研究，而是鼓勵他們為企業育種，到企業育種?！鞭r業部種子管理局副局長廖西元一語點出了改革的方向所在。

首要的一點是要進一步明確科研院所公益性的定位。做到“基礎研究科研辦，商業育種企業辦”，把農作物常規育種、生物育種及其種質資源逐步從科研機構分離出去，實現科研院所、自辦企業事企分離，應用型育種科研單位整體進入企業。國家鼓勵通過兼職、掛職、簽訂合同等方式，與企業開展人才合作；鼓勵科研院所和高等院?？蒲腥藛T到企業從事商業化育種工作，育種科研人員創新創業。

要讓科研成果和科研人員有序流動起來，還要靠合理的分配機制。中國種子協會副會長李立秋認為，要規范科研單位人才帶材料和成果進入企業的價值評估和減免補助體系，規范科技人才職務發明的使用和所有權歸屬，明確商業化育種成果及推廣面積可以作為職稱評定的重要依據，并探索以“5～10年為限，保留原單位身份，來去自由”的優惠政策，穩定進入企業科研人員的思想和創造力。

“另外，企業還要夯實承接科研資源人才的能力和平臺?！崩盍⑶锖粲?，國家要重點擇優扶持一批育繁推一體化企業，支持企業建設高水平研發中心、院士工作站、博士后科研工作站。凡是產業目標明確的國家重大科研項目，要由有條件的企業牽頭實施，逐步加大育種經費投向企業的比例；制定種業領域就業創新扶持政策，以補助、獎勵等方式支持骨干企業引進發展急需的技術創新人才和經營管理人才。

“對于如何引導育種資源要素向企業流動，‘國七條’的鼓勵扶持力度還是很大的。”廖西元說，總體來說可以概括為4個“起來”：通過推動確權交易，讓種業科研資源及成果“流”起來；通過強化合作交流，讓科研人員“動”起來；通過創新科研成果收入分配機制，讓科研人員依法“富”起來；通過完善市場導向機制和商業化育種機制，切實讓育種效率“高”起來。

“種業未來的發展是可期的，種業的改革瓶頸就有望突破，關鍵是讓‘國七條’的各項措施真正落地”，李立秋說。

典型經驗

■企業整體并購科研院所

企業整體收購科研院所全部或部分課題組，組建科技研發實體，建立以企業為主體的商業化育種模式。這種模式具有排他性、點對點合作的特點。

【典型案例】2011年，中農資源與河南洛陽農科院合資成立洛陽中墾種業公司，中農資源控股51%，整合洛陽農科院玉米、小麥商業化育種資源和人才。

■院辦企業整合育種資源

農科院所在企業占有一定股權，對院所屬育種資源進行全面整合，點對點支持下屬種子企業。這種模式具有科研院所天然的優勢，有定向支持的特點。

【典型案例】2011年，河南農科院種業有限公司整體改制為河南秋樂種業科技股份有限公司，推動省農科院逐步退出商業化育種，成立河南秋樂種業科學研究院。

■科企合資組建研發平臺

研發平臺由科研院所和種子企業共同投資組建，約定農科院所的育種資源和品種優先向平臺公司提供，但不具排他性。

【典型案例】2011年7月，荃銀高科與安徽省農科院控股的安徽華安兩系雜交稻發展有限責任公司合作，重組設立安徽華安種業有限責任公司。荃銀高科持有華安種業48%股份（實現了控股），安徽省農科院水稻所持股降至32%。

■協議委托開展育種研究

企業選定育種目標，委托科研院所開展定向育種工作。企業對科研院所的經費支持具有不確定性。

【典型案例】安徽隆平委托安徽農業大學定向開展品種選育，不僅投入研發資金，還購買科研儀器設備，選派人員參加課題組，共同開展科研活動。

■科企合作成立創新聯盟

按照有的項目申請要求，一家企業或多家企業聯合成立聯盟，大多是為了申請項目。

【典型案例】2012年，河南金博士種業股份有限公司與河南省農業科學院、河南農業大學、鶴壁市農業科學院、洛陽市農業科學院、新鄉市農業科學院在河南省科技廳組織下成立玉米新品種選育合作聯盟。