北京市屬國有企業合作發展研究

□文/王廣宏

（北京市經濟與社會發展研究所 北京）

合作，就是互相配合做某事或共同完成某項任務，是企業經營的一種重要策略。《北京市國有經濟“十二五”發展規劃》提出“調整、改革、合作、創新”八字方針，引導市屬國有企業不斷深化與其他主體的資源整合。北京市委市政府2014年7月發布的《關于全面深化市屬國資國企改革的意見》又提出，加快推進市屬國有企業與中央企業的合作；推進市屬國有企業與區（縣）企業優質資源整合，促進市區國有經濟合作發展；加強國有企業與中關村高新技術企業、科研院所的全面合作發展；積極推進京津冀協同發展戰略，以產業合作為重點，健全合作發展機制等。顯然，合作是新時期國資國企改革的一個有力抓手，對于進一步增強市屬國有經濟的活力、控制力和影響力，具有重要意義。本文對市屬國有企業合作發展現狀進行簡要梳理，分析存在的問題，提出下一步合作發展的策略導向及相關工作建議。

一、北京市屬國有企業合作發展簡況

以問卷和實地走訪等形式調查的結果表明，市屬國有企業的合作對象主要是市屬其他國有企業、中央企業、高校及科研院所、中關村高新技術企業、民營企業、外資企業、區（縣）屬企業及外埠企業等8種。分別有85%、80%和77%的市屬國有企業依次與市屬其他國有企業、中央企業、高校和科研院所有合作。50%的企業表示與其他市屬國有企業經常合作，但這種合作主要集中于同一產業鏈上下游企業之間的原材料或半成品購銷方面，而在服務供應、融資、技術開發方面經常合作的分別只有23%、23%和18%。市屬企業與中央企業合作時很難處于主導地位，更多的是以尋求渠道、資本、品牌以及原材料等作為目的，采取的主要形式依然是購買材料和服務，以不斷彌補自身的弱項和不足。與中關村高新技術企業、高校和科研院所的合作主要集中在工程咨詢與軟科學研究、技術研發、人力資源開發等方面，發揮資金、市場等方面的優勢，采取技術委托、共同投資研發項目等形式，與它們協同突破關鍵技術，促進科技成果產業化。與其他對象合作的內容涉及面比較廣，方式靈活多樣，側重點也有所不同。其中，與外資企業合作，主要是合資建廠、購買設備和引進先進管理模式；與外埠的合作，主要圍繞開拓市場、建立戰略性資源基地等而進行；與本市區（縣）政府或企業的合作，主要在基礎設施建設和運營方面。

受行業發展的歷史、資源、環境等因素影響，各行業在合作發展上的廣度和深度存在較大差異，合作的重點內容和形式也不盡相同。市屬工業企業多數處在產業鏈的中間環節，對資金、技術、渠道的需求相對較多，合作的主動性較強，合作數量最多。它們中的50%與其他市屬企業經常合作，42%主動與其他市屬國有企業建立了長期合作關系。它們與外資企業的合作也最多，集中在引進技術、進口設備、融通資金等方面。例如，北汽集團為獲得先進的技術與江森、德爾福、天納克等30多家世界一流的零部件企業合作。市政公用設施類企業的功能主要是做好首都服務保障工作，發展重心是提高服務質量，合作重點主要是在提高技術、改善服務、制定標準等方面。商貿旅游企業合作數量相對較少。投資類企業充分發揮資本運作方面的優勢，承擔了投融資平臺的角色，合作主要集中在共同出資、合作經營等方面。建筑、房地產兩類企業為了拓展市場空間尋求發展，逐漸向外埠市場和保障性住房轉變，與民營企業、外埠企業、區（縣）的合作相對較多。

二、合作發展中存在的問題

（一）存在的主要問題

1、合作領域還需進一步拓寬。調查發現，市屬國有企業開展合作的業務多是非核心業務，在核心業務領域開展的合作較少。不少企業害怕在主業上失去控制權，不敢將主業置于合作的風險之中，更傾向于選擇輔業的開放合作。

2、戰略性合作的比例有待進一步提高。市屬國有企業開展的合作多數是市場購銷，大多數企業合作的臨時性較強，關注的是如何獲得外部援助補充自身資金和能力上的不足，未能從公司戰略層面出發把合作作為一種戰略手段促進企業發展，未能圍繞戰略目標合理選擇合作對象、合作模式并提前制定合作計劃和實施方案。技術研發等戰略性合作數量的比例不足20%。

3、市屬國有企業之間的相互合作內容不夠廣泛，抱團發展的優勢和潛力沒有充分發揮出來，廣泛共贏的局面遠未形成。有些企業已經具備在產品、品牌、渠道、信息、技術、資金、規模等方面的優勢，但同業資源尚未形成戰略同盟。聯合起來共同開拓市場、共同進行技術開發、共同采購原材料的合作態勢尚未建立。有些市屬國有企業在開拓外埠市場或與實力強大者合作時，往往不是發揮聯盟作用抱團發展，而是同臺競爭加大損耗。雖然已經具備了組建多個產業聯盟的條件，但市屬國有企業至今只組建了新能源汽車等幾個產業聯盟。

（二）產生問題的主要原因

1、對合作的認識存在局限性。部分企業依然存在著“小而全”“、大而全”的思想，依然奉行“事必躬親”、“自己做才可靠”等傳統理念，不愿意其他企業參與到自身的發展中。大部分企業對合作的認識不夠全面和深入，認為合作就是相互采購產品或者提供服務，對其他形式不是很清楚。

2、缺乏有效的信息渠道。這是企業反映的影響合作發展的最主要原因。不少市屬國有企業內部已經建立了信息平臺，優化了流程和資源，形成了較為成熟的運行模式。但是，從整個市國資委系統看，尚未建立旨在促進合作發展的統一的信息溝通平臺和機制。部分市屬國有企業領導人不清楚本系統其他企業的業務，也不完全熟悉本產業鏈上涉及的市屬國有企業或主業相同的企業的情況，特別是對其他企業產品的優劣勢缺乏深入了解。

3、合作能力不夠。有些企業綜合實力不強，在人力資源、管理制度、文化建設、市場營銷等方面很難與對方匹配，導致合作不理想甚至失敗。有些企業的產品在質量、價格和售后服務等方面不具備競爭優勢，不能滿足對方的需求，從而不能達成合作。還有些企業尚未建立風險評估體系，不能承擔并控制風險，在選擇合作對象和方式時，更多地傾向于選擇產品采購等簡單模式，制約了合作層次的提升。

4、組織推動有待進一步加強。合作牽涉到各方意愿和資源等多個方面。為促進合作得以順利進行，需要有力的組織機構協調推動。這些組織可以是行業協會等非營利組織，也可以是政府主管部門或特設機構。目前，市國資委主要采取了沙龍、推介會等形式推進合作，但采取的形式還比較簡單，效果有限。特別是從合作形式角度看，組建的企業聯盟、產業聯盟的數量還比較少，共贏發展的效應遠沒有顯現。

三、下一步合作的戰略選擇

（一）指導思想。以科學發展觀為指導，深入貫徹落實黨的十八屆三中全會和習近平總書記系列重要講話特別是視察北京工作時的重要講話精神，緊緊圍繞首都城市戰略定位和特大型城市發展的階段性特征，切實提高市屬國有企業的發展質量和效益，更好地發揮國有企業的功能和作用，為建設中國特色世界城市、實現“兩個一百年”目標、實現中華民族偉大復興的中國夢做出新的貢獻。

（二）目標。到2020年，市屬國有企業合作長效機制基本完成，合作發展數量和質量明顯提高，重點產業鏈條逐步完善，市屬國有經濟規模明顯壯大，市屬國有企業優勢互補、互利共贏的新格局基本形成，核心競爭力顯著提升。

（三）總體思路。在市國資委等政府部門的引導下，以實現市屬國有企業功能定位和增強企業綜合競爭力為目標，以市場為導向，以提高國有資本的集中度和配置效率為核心，重點通過業務外包、組建產業聯盟等形式，搭建合作平臺，疏通合作渠道，完善合作機制，提升合作層次，更好地發揮國有企業的功能和作用。

（四）基本原則。1、企業自主，政府引導。確立企業在合作發展中的主體地位，充分發揮積極性和創造性。政府主要在平臺搭建、政策鼓勵、國資監管等方面發揮作用，促進合作項目順利健康開展。2、高端引領，多元合作。聚焦于高端產業以及產業的高端環節，通過多種合作形式，有針對性地選擇合適對象和合作內容，推動企業更加開放發展。3、效益優先，發展至上。立足于企業經濟或社會效益最大化，堅持合作各方利益共享，實現持續健康發展。4、形式多樣，務實創新。豐富多種合作形式，既要鞏固加強現有形式，繼續加大產品購銷、業務外包等合作力度，更要向企業聯盟、產業聯盟等形式轉變。5、立足首都，服務全國。首先應挖掘自身優勢和潛力，加強市屬國有企業之間的抱團發展，更好服務首都經濟、完成市委市政府賦予的專項任務和重大項目、保障城市運行安全。同時，利用好外部資源，開拓外部市場，向服務全國發展。

四、將合作形式與內容統一起來

市屬國有企業與其他單位合作的形式有多種，從業務關系的角度看，主要有市場交易和業務外包；從企業與企業之間關系的角度看，主要有市場交易、戰略聯盟和行業協會。要根據合作內容選擇形式，將形式與內容統一于促進國有企業改革發展的實踐中。

市場交易就是商品買賣，除了一次性交易、短期交易外，還有戰略購銷。戰略購銷式合作即圍繞企業的原材料采購、產品銷售與其他企業建立長期、穩定的供銷合同關系，合作參與方為同一產業鏈上的上下游企業，合作中一般只涉及商品交易。

業務外包即企業利用信息技術、模塊管理、交易契約安排等綜合手段，以流程對接為特征，將內部的部分管理活動或經營業務交由外部機構完成并與之共擔風險的長期性合作。業務外包分為職能（包括財務、人力資源、IT、法律事務、后臺辦公等）外包和經營（包括制造、物流、生產性服務、銷售、售前售后服務、研發等）外包。要確定企業的核心競爭優勢，并把內部的智能和資源集中在那些具有核心競爭優勢的活動上，然后將剩余的活動外包給最好的專業組織。市屬國有企業在集中優勢資源做大做強主業的同時，可將輔業委托給其他以此為主業的市屬國有企業，以提高輔業的盈利能力和運行效率，逐步改變“大而全”、“小而全”的狀況。例如，一些以制造為主業的企業，可在人力資源、酒店、物業等多個方面，嘗試分別交由系統內各領域優秀企業進行管理。對于主業，要從做大規模、提高盈利能力、完善產業鏈等角度出發，主動吸收其他企業的相關輔業，發揮專業化管理優勢，擴大自身品牌和管理的影響力，并將合作從有形資源逐步向無形資源延伸。

戰略聯盟是獨立企業間以共享資源和能力為基礎、以共同實施項目或活動為特征而建立的長期合作關系，分為企業聯盟和產業聯盟。企業聯盟是少數（一般2～3家）企業組成的聯盟，資源整合能力遠不如產業聯盟。產業聯盟是由眾多機構參與形成的、以解決特定的共性的產業問題為目標的企業間組織；具有正式的法律形式：協議、公司或非營利組織；具有明確的存續時間；其參與主體可跨行業、跨地區、跨國家，除了企業外也可以是學校或科研機構；其提議者可能是個人、企業、政府、研究機構或高校，也可能是多個機構或個人組成的集體；組織者一般為具有一定地位的機構，不僅需要具有強大的號召力，而且還要投入一定的資源。根據特定的產業目標，市屬國有企業組建產業聯盟可以有以下幾類：一是產業鏈合作聯盟。圍繞汽車、高端裝備制造、新材料、旅游、文化創意等重點領域，分別由具有競爭優勢的市屬國有企業主導，組建若干產業聯盟，推進成員間信息、技術、市場等資源共享，促進全產業鏈上的縱向和橫向合作，加快突破產業鏈的重點環節；二是市場開拓聯盟。在水務、建筑開發、商貿物流、社會服務等領域，共同學習境外的新技術，聯合與上下游企業談判，共同商定產品接口規范等，以降低成本，擴大規模；三是技術創新聯盟。以聯盟形式加強與中關村企業、高校和科研單位的技術創新合作，特別是加強與國際研發機構的合作，促進最新技術創新成果轉化為市屬國有企業的現實生產力。

行業協會是行業內企業自愿組成的旨在促進全行業成員利益的一種非營利性的中介組織。其主要職能是溝通、協調、監督、協助監管、統計、研究、教育培訓與咨詢會展服務等。市屬國有企業按行業可以加入地區內各種行業協會，參與解決全行業的共性問題。

五、具體工作建議

（一）國資監督管理部門要加強引導。北京市國資監督管理部門是促進市屬國有企業加快合作發展的職能機構，應對市屬國有企業合作給予方向性引導，積極搭建合作平臺、協調各項活動，促進企業提高合作質量和水平。

1、制定企業合作發展規劃。在北京市國有經濟“十二五”發展規劃的基礎上，進一步細化“合作”戰略，明確未來幾年內市屬國有企業的合作目標、合作方向、合作內容和組織形式，同時督促企業圍繞戰略目標進一步制定合作計劃和具體行動方案。一是著重推進市屬國有企業之間的合作。特別是要積極整合已有采購渠道，做大采購規模，提高商品的議價能力，在煤炭、天然氣、石油、化工原料等大宗商品采購上整合需求，以已經建立合作的企業為先導，建立市場合作聯盟，共同對外，增加談判籌碼；二是大力支持與中央企業的合作。鼓勵市屬國有企業積極參與中央企業在對口領域的項目建設，借助央企的力量開拓外埠甚至海外市場，實現“搭船出海”。依靠中央企業的實力，努力在能源、食品等關系國計民生的領域，形成更加穩定可靠的保障途徑，增強城市安全保障能力。支持市屬國有企業與中央金融機構（特別是在京金融分支機構）合作，在重大基礎設施建設或戰略性新興產業項目建設中，為本市的城市運營或產業發展，提供強大的資金保障；三是鼓勵與中關村高新技術企業的合作。支持市屬國有企業在裝備制造、新能源、節能環保、電子商務等技術需求密集的領域，與中關村高新技術企業、高校、科研院所建立合作關系；引導企業積極主動與它們開展產學研活動；鼓勵它們加入中關村相關產業聯盟，間接享受優惠政策，借助中關村企業的研發實力提高自主創新水平；四是有效開展與其他對象的合作。鼓勵市屬國有企業在基礎設施建設、小城鎮建設、棚戶區改造、保障房建設等領域加強與區（縣）政府或企業合作。加強與外埠政府及企業合作，建立京外生產銷售基地，彌補本市資源劣勢。加強與外資企業合作，引進國際一流的技術和管理經驗。

2、加強合作的宣傳和培訓。聯合行業主管部門、有關協會、聯合會、培訓機構等，通過舉辦學習講座、組織現場觀摩、舉辦研討會及進行業務培訓等方式，宣傳合作的重要意義，強化多贏意識。同時，也要積極介紹國內外成功企業的實踐（包括具體的操作過程）。特別是可采取典型引路的辦法引導和鼓勵市屬國有企業實行主輔分離，推進職能外包在國有企業的普遍實施。

3、搭建信息交流平臺。通過信息平臺，系統宣傳介紹市屬國有企業的優勢產品和服務，發布市屬國有企業的合作需求信息，尋找合作對接點。以聯席會議、專題交流活動、中小型沙龍等形式搭建交流平臺，使企業在選擇各項產品和服務時，在同等條件下，優先選擇平臺內成員企業，充分發揮系統內部資源潛力。

4、建立合作的激勵機制。在促進企業合作工作中，應減輕企業領導層的顧慮。一是減輕風險和失敗的顧慮。要完善合作失敗的退出機制，對由于客觀因素造成合作損失的，對企業績效評價時給予客觀考慮；二是消除“合作隨即合并”的顧慮。涉及股權等資產處置時，要按市場經濟規則實施，減少行政性無償劃撥等處理方式。

在對市屬國有企業及領導人員業績評價中，引入合作發展評價因素，對于合作成效突出的企業，給予特殊獎勵。建立合作評估機制，在合作的前期、中期、后期分別開展評估，既要評價成本、費用、利潤等財務指標，又要評價是否掌握核心技術、提高市場占有率、提升管理能力等戰略指標。

（二）國有企業要全面深化戰略合作。市屬國有企業應建立合作共贏的意識，積極與不同所有制單位開展合作，提高合作中的溝通、協調和治理能力，通過合作促進企業做大做強。

1、提高合作意識。要樹立深層次合作意識。企業的合作不僅局限于產品和服務上的采購合作，更應擴大思路，從戰略高度出發，圍繞戰略目標，實現設計、制造、管理等多方面的合作。要提高主動合作意識，加大企業在系統內的宣傳力度，充分利用推介會、合作平臺等渠道，積極展示本企業的優勢產品和服務，提高合作的可能性。要提高資源共享意識，認真梳理自身的優勢資源，積極與其他企業分享采購渠道、營銷渠道、管理經驗等。

2、積極參與信息交流平臺建設及相關活動。在市國資委系統內的信息交流平臺建成后，企業可以安排專門人員負責信息平臺的對接工作，發布企業合作需求，主動尋找對于自身發展有益的合作信息，定期形成合作發展報告，交由企業經營管理層研究。

3、提高合作促進能力。（1）選擇合適的戰略合作伙伴。要選擇在運行和管理風格上具有相容性、價值取向上具有相似性的合作伙伴，以使得合作雙方的目標達成一致。應考慮雙方的資源互補性，盡量選擇那些能給本企業帶來所需要的技術以及進入新市場的機會等優勢資源的企業作為合作伙伴。（2）重視學習各項法律法規，做好項目前期研究。要提高風險防范能力，加強對合作伙伴的信息監控，及時防范或化解各種信用和法律風險。對合作過程中出現的短期目標不一致的問題，雙方高層管理者要共同努力，及時協商解決。

4、采用適當的治理結構。合作的控制權是成員企業最為關心和最為敏感的問題，治理結構設計得當，控制權問題可以得到合理解決。治理結構大概有三種類型：某一方具有支配權的治理結構、雙重治理結構、獨立治理結構。市屬國有企業在合作雙方各自提供互補性資源時，可選擇支配性治理方式，但具體由哪一方負責治理，則可視雙方貢獻的資源在合作中所起的作用而定。當雙方伙伴在合作企業中共同承擔管理責任時，可實行雙重治理，合作事宜由雙方共同商量決定。當任何一方都沒有專門的管理技能來直接管理合作企業時，可實行獨立治理，合作雙方對合作企業的事務均不進行直接干預，而是由合作企業獨立決策。

5、加強對合作關系的日常管理。市屬國有企業要處理好各種合作關系，確保各項合作項目可持續發展。在一些重大事務的決策前，要建立對合作關系可能給企業帶來的影響的評估機制。要選派專門人員負責合作期間雙方的溝通、協調事宜，建立完整的信息溝通機制。增強利益控制能力，著重提高在合作中的話語權。在合作利益發生沖突、戰略意愿出現分歧時，要建立解決矛盾、維護合作關系的應對機制。注重專業人才的培養，通過項目實踐來提升經營團隊的各種能力。

（三）相關機構要合力形成有利于企業合作的政策法律環境。要理清聯盟和協會的區別，分部門進行管理。重點是在支持產業聯盟方面加大力度。有關部門可以進一步明確產業聯盟的范圍，針對產業聯盟制定專門政策，并對符合產業政策的聯盟給予各種支持。對于國家戰略方面的重大創新，建議政府從支持單個企業轉向重點支持產業聯盟，利用政府的創新資金誘導產學研官協同創造。建立產學研相結合的專家隊伍，幫助政府決策。合理發揮監管作用，在聯盟的形成階段，要廣泛聽取學術界和產業界意見，根據國家戰略引導形成一批重要的產業聯盟。在運行階段，要聘請獨立機構對產業聯盟進行評估，并根據評估結果獎懲優劣。事前制定政策，事后進行監管，防止壟斷行為。

合作促進會等中介服務機構要為會員企業提供投資商機與項目、企業管理與咨詢、政企聯系與溝通、培訓學習與交流、融資與擔保等方面的咨詢服務，切實促進合作發展。

［1］北京市國資委.北京市國有經濟“十二五”發展規劃，2011.

［2］陳小洪，馬駿，袁東明等.產業聯盟與創新［M］.經濟科學出版社，2007.9.

［3］馬駿，袁東明，肖慶文，來有為.企業變革大趨勢：外包合作與網絡化經營［M］.電子工業出版社，2011.1.