國電南自如何再轉(zhuǎn)型？

張慧

國電南自從一個本應(yīng)“輕型化”的高科技企業(yè)變?yōu)橘Y產(chǎn)重型化、主業(yè)不集中、技術(shù)創(chuàng)新相對滯后的企業(yè)。對此，黃源紅的對策是“聚焦主業(yè)，轉(zhuǎn)型升級”。

國電南京自動化股份公司（以下簡稱“國電南自”），前身是民國政府中央水利處組建于1940年的“水工儀器制造試驗工廠”。在七十四年的發(fā)展歷程中，國電南自創(chuàng)造過中國電力自動化行業(yè)的多項第一，被譽為中國自動化技術(shù)的搖籃和孵化器。

1999年，南自總廠優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)分拆成立國電南自，在上交所掛牌上市，是國家電力系統(tǒng)首家高科技上市公司。

2013年4月，黃源紅從北京的華電集團總部空降國電南自，接任總經(jīng)此時的國電南自近五千名職工分布在三地的七個園區(qū)，擁有近六十家各類公司，經(jīng)營專業(yè)也從傳統(tǒng)的電網(wǎng)、電廠、水電自動化專業(yè)擴展至軌道、信息、等離子點火、安防監(jiān)控、智能一次設(shè)備等多個領(lǐng)域，并涉足國內(nèi)外總包業(yè)務(wù)。

但規(guī)模型快速發(fā)展并未帶來相應(yīng)的經(jīng)濟效益。近幾年，國電南自的業(yè)績并不盡人意，長期積累的管理問題日漸顯現(xiàn)。在競爭日趨激烈的電力自動化行業(yè)中，市場份額出現(xiàn)下滑。

如何完成轉(zhuǎn)型、打造升級版的國電南自，是新任總經(jīng)理黃源紅需要解決的難題。如今上任一年有余，黃源紅已對國電南自完成初步的調(diào)研摸底，對于公司未來的布局與管理，其有哪些想法？為此，《能源》雜志記者對其進(jìn)行了獨家專訪。

面對的問題

《能源》：您履新國電南自已一年有余，您認(rèn)為國電南自目前存在的問題是什么？

黃源紅：客觀來講，跟同行業(yè)競爭對手相比，除去一些其他因素，管理上的“管而不理和理而不管”，是這幾年國電南自業(yè)績有所下滑，與主要競爭對手在某些方面存在差距的重要原因之一。

國電南自有輝煌的歷史、深厚的品牌，同時積累了較好的技術(shù)、較強的專業(yè)實力，但規(guī)模型快速發(fā)展也產(chǎn)生了一定問題。如在戰(zhàn)略上為了追求速度和規(guī)模，在資金實力不強、管理尚未跟上的情況下進(jìn)入不熟悉、不擅長的行業(yè)，造成目前人多、地多、子公司多，主業(yè)虧損的局面。

最近幾年對外投資了很多項目，但原有的核心業(yè)務(wù)反而投資不多。5年來，總共投了20多億，一塊是地產(chǎn)項目；另外一塊是參股其他公司，投資的專業(yè)跨度邁得比較大。

在主營業(yè)務(wù)上，這幾年一直沒有很好的利潤增長點。前兩年雖有利潤，但公司主營業(yè)務(wù)的利潤很少。另外，在一定程度上還存在研發(fā)投入不足，專業(yè)人才短缺，創(chuàng)新能力出現(xiàn)下滑，技術(shù)更新變慢的問題。公司從一個本應(yīng)“輕型化”的高科技企業(yè)變?yōu)橘Y產(chǎn)重型化、主業(yè)不集中、技術(shù)創(chuàng)新相對滯后的企業(yè)。

《能源》：國電南自近日發(fā)布了2014年前三季度業(yè)績公告，顯示公司2014年1-9月份經(jīng)營業(yè)績虧損額高達(dá)1.77億元。面對虧損局面，您將采取什么措施止損？

黃源紅：可以用八個字概括：保質(zhì)舍量，志在長遠(yuǎn)。一是系統(tǒng)設(shè)計深化改革工作，對諸多歷史問題制定解決方案并逐步解決；二是通過調(diào)整管控模式，將過度放權(quán)的“母子公司”模式調(diào)整為權(quán)責(zé)分明的“事業(yè)部+子公司”模式；三是堅決推行精細(xì)化管理，強化投資、人資、財務(wù)、營銷、采購管理；四在科技創(chuàng)新上下功夫。此外，不片面追求規(guī)模，不盲目涉足不熟悉的領(lǐng)域。

國電南自的專業(yè)實力仍然雄厚，在一些技術(shù)和產(chǎn)品上仍然具備很大優(yōu)勢。10月份，中國電力科學(xué)研究院發(fā)布國家電網(wǎng)公司2014年第一批、第二批繼電保護(hù)及安全自動裝置專業(yè)檢測合格產(chǎn)品公告，在已經(jīng)測試完成的全部六項“六統(tǒng)一”測試中，國電南自取得了3個第一，3個第二的好成績，綜合排名第一。由此可見，國電南自仍然有很強的競爭力，通過聚焦主業(yè)、轉(zhuǎn)型調(diào)整，我們一定會取得突破。

轉(zhuǎn)型的方向

《能源》：面對公司的問題，您在哪些方面做了調(diào)整？

黃源紅：2013年4月份起，就開始考慮戰(zhàn)略調(diào)整。因為我不是做電力自動化專業(yè)出身，所以上任后花了較長時間深入了解公司的情況。2013年年底，在實地走訪調(diào)研和廣泛征求意見后，經(jīng)過多輪討論，敲定了“聚焦主業(yè)，矢志研發(fā)，打造核心產(chǎn)業(yè)；整合資源，加強管理，提升南自品牌”的發(fā)展思路，確立了“聚焦主業(yè)，轉(zhuǎn)型升級”的發(fā)展戰(zhàn)略。

聚焦是指在業(yè)務(wù)布局、專業(yè)發(fā)展、資源配置、人才結(jié)構(gòu)方面向主業(yè)聚焦。

主業(yè)是指智能電網(wǎng)、電廠與工業(yè)自動化、信息與服務(wù)、新能源與節(jié)能環(huán)保四方面的業(yè)務(wù)。除傳統(tǒng)的繼電保護(hù)專業(yè)，國電南自的火電廠 DCS、DEH和交通的牽引系統(tǒng)以及綜合監(jiān)控都具備較強的競爭力。信息與服務(wù)方面主要給企業(yè)提供綜合的信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫、核心ERP也在培育。節(jié)能環(huán)保業(yè)務(wù)上，擁有高頻電源、靜電除塵等新技術(shù)，光伏總承包、風(fēng)電設(shè)備都在做，水電上是側(cè)重保護(hù)和自動化設(shè)備。

轉(zhuǎn)型方面，是指從投資拉動向研發(fā)和創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)，從速度規(guī)模向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)；從以往的產(chǎn)品為主向產(chǎn)品和系統(tǒng)并重轉(zhuǎn)；從“母子公司”管控向“事業(yè)部+子公司”管控轉(zhuǎn)。

升級，是指管理要從粗放到精細(xì)，技術(shù)要從止步不前到重返領(lǐng)先，資產(chǎn)要從低效到高效、人才從平凡到卓越，提升核心競爭力，打造南自升級版。

前幾年，我們投出去大量資金，但是效益不好，所以現(xiàn)在要控制投資的規(guī)模和方向。今后的投資，必須圍繞公司核心業(yè)務(wù)，必須能夠提升核心競爭力，除此以外的不再觸碰。

以前的南自側(cè)重單個產(chǎn)品，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)型成產(chǎn)品與系統(tǒng)并重，注重提供整體的解決方案。提供整體解決方案，加上我們的核心產(chǎn)品，可以有效提高業(yè)務(wù)的技術(shù)含量，進(jìn)而提升我們的核心競爭力和盈利能力。

“事業(yè)部+子公司”模式能解決本部“空心化”大量虧損、子公司盈利卻要交稅的矛盾。2007年，南自總廠和國電南自實現(xiàn)了一體化整合，原總廠下屬的許多子公司管理水平低下，整合到總公司后，沒有提供一套規(guī)范的管理系統(tǒng)，管而不理，任由發(fā)展，積累了一系列問題。所以管理方面，要從粗放到精細(xì)。技術(shù)上，則要加大核心技術(shù)的投入，爭取重返技術(shù)領(lǐng)先。

坦率講，前幾年研發(fā)投入嚴(yán)重不足，接下來在這方面要加大投入，保證主業(yè)有競爭力。主業(yè)有較強的競爭力，企業(yè)才能真正做到可持續(xù)發(fā)展。

《能源》：那么，轉(zhuǎn)型升級在目前的實際操作上都有哪些進(jìn)展？

黃源紅：2013年6月，提出要建立一套精細(xì)化管控體系，經(jīng)過幾個月的緊張準(zhǔn)備，11月一切就緒，12月開始推行。總體而言，就是明確崗位配置，優(yōu)化管控模式，固化規(guī)章制度，全面加強公司人力資源、財務(wù)管理、采購管理、科技研發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)運營、投融資管理、風(fēng)險防范、信息化建設(shè)等工作。

財務(wù)原來分散在子公司，缺乏管控，風(fēng)險較大，8月份率先將財務(wù)進(jìn)行了集中管理。人力資源管理上，調(diào)整經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人的考核激勵方法。營銷管理先后出臺多項制度，涉及合同評審、代理商管理、內(nèi)部營銷協(xié)作等多項內(nèi)容。采購方面建立與ERP有效融合的物資采購系統(tǒng)，通過集中采購、陽光采購降低采購成本。

《能源》：經(jīng)過一系列的整改，您給公司設(shè)定的目標(biāo)是什么？

黃源紅：我的目標(biāo)主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，電網(wǎng)業(yè)務(wù)，一定要做國內(nèi)前三，目前市場總量排第四，我們有信心重回前三。工業(yè)自動化里面兩個主要專業(yè)，一是火電廠的DCS、DEH，目前能排到前三，我們希望火電DCS業(yè)務(wù)能爭取國內(nèi)廠商排名第一；軌道業(yè)務(wù)目標(biāo)是要從第三提升到第二。配網(wǎng)和直流設(shè)備市場，一直是國電南自的弱項。配網(wǎng)方面，我們希望能趕上去，目標(biāo)是明年年底，與主要競爭對手身處同一方陣，達(dá)到基本一致水平。

《能源》：對于國內(nèi)電力自動化企業(yè)走出去的問題，您是怎么看的？國電南自的國際化目標(biāo)是什么？

黃源紅：目前有的專業(yè)，比如軌道交通、火電廠DCS，走出去一般以“借船出海”的方式。其他企業(yè)在國外拿到總包項目，我們做它的供貨方，提供產(chǎn)品、設(shè)備和技術(shù)服務(wù)。

國電南自暫無國際化目標(biāo)，一是國際化需要企業(yè)時間和經(jīng)驗上的積累，專業(yè)的國際化人才是我們?nèi)鄙俚模欢切枰季S方式的改變，國外項目與國內(nèi)項目所要求的思維方式存在很大差異。

當(dāng)然，國外的項目，只要有機會獲得，我們就會積極穩(wěn)妥地去做，鍛煉隊伍，為未來的國際化積累經(jīng)驗和實力。但是，我們不急于走出去。在國外做砸一個項目，不僅品牌會倒掉，而且可能造成巨大經(jīng)濟損失。我們參與國際市場競爭的原則是謹(jǐn)慎決策、風(fēng)險可控、量力而為。

《能源》：您到國電南自一年半，華電集團是否給您明確任務(wù)，要求多長時間扭轉(zhuǎn)國電南自的局面？

黃源紅：集團公司更多給予的是支持。轉(zhuǎn)型升級需要信心，更需要耐力。目前，我們已經(jīng)確立了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，逐步建立起了一套行之有效的、精細(xì)化的管控體系，各項改革措施正在穩(wěn)步推進(jìn)當(dāng)中。只要我們勇于挑戰(zhàn)，上下一心共同面對發(fā)展道路上的困難，有足夠的耐心和堅持，有正視不足的勇氣和力量，國電南自扭虧為盈、重返領(lǐng)先的目標(biāo)一定能夠?qū)崿F(xiàn)。