建立利益共同體是養豬合作經濟的成功之道

王林云

（南京農業大學，南京 210095）

1 養豬業是一個很長的產業鏈，全國有許多企業和個人參與

養豬業是一個很長的產業鏈（圖1）。從玉米、豆粕到鮮豬肉，再到餐桌上的紅燒肉。有許多生產過程和環節，有許多人的勞動，每一個過程和環節都有風險和利潤。從每千克2.23 元的玉米和每千克3.46 元的豆粕到每千克15 元的肉豬，從每千克30 元的豬五花肉，到每千克96 元的豬肉拆燒，有多少人付出了辛勤的勞動，同時又產生了利潤。使許多企業得到了發展，又經歷了風險。

據《中國畜牧業年鑒》（2013）記載，2012 年我國出欄肉豬69 789.5 萬頭，生產豬肉5 342.7 萬t，年末存欄豬47 592.2 萬頭，其中能繁母豬5 043.2 萬頭。豬的飼養總產值達12 435.9 億元，占牧業總產值27 189.4 億元的45.74%，占農林牧漁業增加值52 373.6 億元的23.74%[1]。如果加上飼料、動保、獸藥、建筑設備、種豬、 雜志廣告等相關產業，其產值將會更大，甚至翻倍。從事養豬業和養豬相關產業的人員全國有幾千萬人。

2011 年每頭活豬總成本全國平均為672.94 元， 出 售 價 格857.34 元，凈利潤為184.4 元，平均飼養天數151.46 d；2012 年，由于飼料價格和人工費增加，每頭活豬總成本全國平均為728.48 元，豬價下跌，出售價格750.29 元，凈利潤為21.81 元，平均飼養天數152.63 d。其中，規模養殖場（年出欄50 頭肉豬以上）的效益要好于農戶散養，如2011 年，規模養殖場的每頭活豬的凈利潤是203.2 元，農戶散養為166.05 元，2012 年，豬價下跌，規模養殖場的每頭活豬的凈利潤是57.95元，農戶散養為虧13.96 元。養豬出現風險[1]。

圖1 養豬產業鏈示意圖

2 養豬產業鏈之間的經濟利益關系

2.1 豬糧比價——養豬經濟效益的關鍵控制點

多年的養豬實踐證明，養豬成本中飼料的成本占60%以上，而飼料中糧食（玉米）的比例又占60%以上，因此，飼料的價格，特別是其中的玉米價格與養豬的贏虧有密切的關系。于是，豬糧比價成為養豬經濟效益的關鍵控制點。

在1979 年之前的計劃經濟時代，國家對糧食和生豬都進行統購統銷，豬糧比價是由國家決定的，如1952 年，每50 kg 的 糧 價 為5.96 元，每50 kg的活豬價為26.5 元，豬糧比價為4.45，以后雖有調正，但始終在5.10 以下。如1965 年時，每50 kg 的糧價為9.24元，豬價為47.08 元，豬糧比價為5.10。當時農民養豬多為一家一戶分散養幾頭。雖然從現在的角度來看，在經濟上要虧本。但當時養豬的目的主要是積肥，“養豬不賺錢，回頭看看田。”正是對當時農民養豬的生動寫照。雖然養豬不賺錢，但每當農民出售一頭肉豬后，總會帶來一筆不小的收入，可為全家辦幾件大事，所以說:“豬是聚寶盆，聚不聚寶全在人”。

1979 年后，中國步入市場經濟時代。豬價和糧價都逐步放開。通過分析，認為豬糧比價在5.5 左右是一個平衡點。高于5.5 時，養豬就能賺錢，低于5.5 時，就要虧本。以后，又隨著養豬的規模化程度的不斷提高，千家萬戶的小規模養豬場大量減少，農戶養豬的年出欄規模逐步增加到50 頭、500 頭、3 000 頭以上，出現了專門飼養種豬的種豬場和一定規模的肉豬場，出現了專業的飼料廠、飼料添加劑廠和動保、獸藥、建筑、設備等相關產業，出現了私有化。養豬產業鏈中的各方利益變得復雜起來，人工費、環保費和基礎建設費逐步增加，豬糧比價的平衡點，也從5.5，提高到6.0。

2.2 飼料企業和養豬企業的經濟關系

養豬必須要用飼料。而飼料企業又必須要有一定利潤，才能生存下去。養豬企業也必須允許飼料企業有一定的利潤。但隨著市場竟爭的發展，有的養豬場為了節省成本提高自身的利潤，自己辦飼料廠，或加工車間，自己生產飼料添加劑或外購少量的飼料添加劑，這樣迫使飼料企業的利潤下降；有的采用拖欠飼料款，不斷更換飼料供應廠家，或收受回扣等手段，提高本場或個人的利潤。特別在豬價低迷的時候，許多飼料廠的日子很難過。于是，有的飼料企業只好自己去辦豬場，自己消耗大部分飼料，也對外出售飼料。有的飼料廠則運用自己的技術優勢，專做某一種飼料原料產品，或含有特種成分的添加劑，以維持自己的生存。它們之間的關系，由產業鏈中的兩者“合作關系”變成了“競爭的關系”。許多缺乏知識、技術和資金的中、小飼料廠在激烈的市場競爭中只好破產倒閉。

2.3 養豬企業與屠宰企業、零售企業的經濟關系

肉豬到達一定體重后，必須出售到屠宰廠進行屠宰，變成白條肉和各種副產品。其產值又上升了一步。我國每年生產近7 億頭肉豬，全國有幾萬家屠宰加工企業。兩者是2 個不同系統的企業，分別受不同的政府部門領導。在多數情況下，活豬收購價高時，屠宰加工企業的利潤低，（但少有虧本），他們把這部分的損失轉嫁到加工業批發和零售業去，市場上消費者所購的豬肉價格就會適當提高。活豬收購價格低時，屠宰加工企業的利潤就高。市場上豬肉的零售價格會有下降，但不很多。一般來說，豬肉零售商（肉攤）從批發到零售，“永遠是賺錢的”。從零售到餐桌也“永遠是賺錢的”。但也有的屠宰企業由于環保或設計問題，或信譽問題，收購不到豬源，達不到滿負荷生產和經營不善而倒閉。

2.4 種豬企業與肉豬養殖戶的經濟關系

我國年產近7 億頭肉豬，每年能繁母豬數在5 000 萬頭左右。從“寶塔式”繁育體系來看，如每年更新1/3，約需1 600 萬～1 700 萬頭種母豬，種豬市場很大。種豬企業出售純種公、母豬或二元母豬。每頭外種的純種公、母豬平均價格在5 000 元到8 000 元（不同品種和不同種豬場之間差異很大），每頭二元母豬的價格在1 000 元到1 300 元之間（不同品種組合和不同種豬場之間差異很大）。雖然選育出一頭合格和優秀的種豬需要人才技術、測定設備、環境等成本較大，還有一定的淘汰比例，但這些種豬場最后都有較大的利潤空間。種豬企業的品牌、服務、健康狀況和信譽度也有很大關系。在市場激烈的竟爭下，有的種豬企業的品牌、服務、健康狀況等不好，失去了客戶，也就發展不起來，最后虧損、倒閉也是有的。

有的養豬企業采用“種豬+保育豬+肉豬”一條龍的飼養方式，有的采用“公司+農戶”的飼養方式。由公司養種豬和保育豬，生產飼料、動保產品和技術服務，由農戶養肉豬，達到一定體重后，公司負責收回、銷售，保證給農戶一定的利潤。使公司和農戶的利益充分結合起來。

2.5 動保、獸藥、設備、報刊、廣告、包裝等與養豬企業的經濟關系

動保、獸藥、設備、報刊、廣告、包裝等都是養豬企業的附屬品，它們和養豬企業的關系是“一榮俱榮，一損俱損”。在豬價高時，養豬企業需要它們的產品來保證自身的生產或宣傳，它們也有更多的利潤，得到發展。在豬價低迷時，這些產品也就得不到發展。

中國養豬業目前在經營上最大的問題是，各養殖環節間和同行間相互擠壓、有的企業不講信譽，“以利相交，利盡則散”。產能過剩，年出欄生豬過多（只要6.6 億頭左右已夠），全國母豬數量過多，母豬年生產力不高，仔豬死亡多，使豬價大起大落，一些中、小企業經不起折騰，只好倒閉。在企業內部，有的也是矛盾重重，人才流動頻繁。多數養豬企業變成了私有化。在企業內部形成了“老板+雇工”的關系。有的老板較開明，不但給員工合理的工資報酬和各種保險，而且在企業獲得較好利潤時，到年終發放獎金（多由老板個人決定）。而有的老板較吝嗇，只發固定工資，有時還拖欠員工的工資，或以各種名義扣發員工的工資，出現了“剝削”。使員工無法忍受，只好背主而去，或自立門戶，或跳槽別處。各企業之間，有時還發生人才爭奪戰。

3 建立利益共同體是養豬合作經濟發展的成功之道

養豬產業鏈各個環節之間和企業內部的利益關系，都是“你中有我，我中有你”，“一榮俱榮。一損俱損”的關系。因此，如何組織起來，組成利益共同體是發展養豬企業的成功之道。

廣東溫氏集團應是我國在畜牧生產中“建立利益共同體”的最先創導者。1983 年5 月，原新興縣食品公司干部溫北英停薪留職，聯合溫鵬程等7 戶8 人自愿入股，每股1 000 元，共集資8 000元，牽頭創辦了勒竹畜牧聯營公司。1986 年7 月，溫氏先董事長溫北英先生制訂了辦場宗旨“造福員工、造福社會、科技興場”。1986 年，勒竹雞場租用欖根鄉磚瓦窖，同時扶持欖根鄉辦的集體雞場，此雞場由何風林承包，他便成為“溫氏”的第1 個合作養戶。1989年6 月后，肉雞市場深度疲軟，為了養戶的利益，勒竹雞場采取對養雞農戶保價回收肉雞的措施，開創了運用綜合效益促進產品流通的先河，首創了“公司+農戶”的模式。1990 年，勒竹雞場開始發行職工內部股票，共發行1 萬張，每張面額100 元。1993 年1 月，溫北英總結勒竹雞場辦場以來的員工創業精神，制訂了溫氏人賴以合作的指導思想、工作準則和溫氏員工準則（該準則實是溫氏精神）。經過多年拼搏，溫氏集團在1999 年成為了廣東省首批20 家農業龍頭企業。

2004 年5 月，溫氏集團采用發展養雞業的模式，進軍養豬業。由公司飼養種豬和保育豬并提供飼料和服務，將30 kg 左右的肉豬交農戶養殖，至90～100 kg 體重時，由公司收回出售。這樣使養豬產業鏈中的“種豬、飼料、動保”等環節鏈接在一起，減少了環節間的消耗。糞污也容易處理。在利益分配上，公司和養殖農戶組成了“利益共同體”，長期堅持與農戶實行“五五分成”的分配原則，保障農戶的利益。由于溫氏的利益分配機制合理，吸引了越來越多各地的農戶加盟，2000 年以來，溫氏的合作農戶逐步增加，同時，也促進了企業的快速發展，2013 年，年出欄肉豬已達1 000 多萬頭。

在溫氏集團內部，最初是實行“全員股份制”，集團內部每人都有股份，集團每年創造的利潤，從一般員工到總經理，按股份分成。這就大大調動了每個員工的工作積極性。后來因公司上市的原因，改為“部分員工股份制”。

在“溫氏模式”的影響下，我國不少養殖企業也模仿學習“公司+養殖戶”的養殖模式。如正大集團和湖北省畜牧局在湖北推廣的“150 標準模式”養豬，每戶農戶一次進豬150 頭，由正大集團提供仔豬和飼料，養大了由正大公司回收銷售。宿遷市立華牧業有限公司在宿遷市辦的養豬場也采取類似模式，在此基礎上，還作了改進。

4 國外養豬的合作經濟經驗——丹麥養豬和屠宰聯合會[2]

丹麥是北歐的一個小國，國土面積 為4.3 萬km2， 人 口541 萬。2004年農業總產值達704.78 億克朗（約合117.67 億美元），直接從事農業的勞動力為7.76 萬人，勞動生產率居世界前列。農業在整個國民經濟中占有十分重要的地位。在丹麥人創造的農業奇跡中，最令他們自豪的是被世人公認為“養豬王國”。2006 年丹麥全國約有養豬場11 000 個。其中，年生豬出欄量超過1萬頭的有225 個。2004 年全年生豬出欄量為2 516 萬頭，年屠宰量約為2 291萬頭，全國年人均生豬屠宰量為4.23頭，是世界上人均產豬肉最多的國家。除了國內消費外，丹麥生產的豬肉80%供出口。

丹麥的合作社機制促進了生豬生產、加工、營銷 “三位一體”，使管理體制運轉高效。丹麥養豬和屠宰聯合會(又名：丹麥熏肉和肉制品委員會)是一個合作社性質的農民自助組織。丹麥養豬行業已經形成高度組織化的生產體系，形成了高水平的專業化和一體化服務體系。該聯合會負責種豬育種、生豬飼養、屠宰、市場營銷、檢疫防疫、豬舍建設、動物福利等各方面的協調和組織實施工作。

由于丹麥養豬和屠宰聯合會的特殊作用，所有的養豬農場、屠宰場及所屬企業，都是該聯合會的成員，合作社的發展就是每個社員自身經濟利益的體現，是全體社員的“利益共同體”。作為豬肉產業的行會，其宗旨就是要最大限度地保障該產業農民的利益，是養豬行業的代言人，代表該行業與相關機構對話；與其所屬的技術委員會和董事會密切配合，制定產業發展戰略；研究開發新產品，為農場主提供各項技術服務；開展產業內部合作，推動養豬產業一體化中各環節的協調與合作等。

目前丹麥有3 個生豬屠宰合作社，丹麥的生豬屠宰與加工合作社實行比較獨特的組織制度。合作社是承擔有限責任的經濟組織，按照公司制度運作，實行現代企業制度。經由100 多年的發展，目前擁有世界最先進的加工技術，擁有世界或歐洲一流的經營規模和管理水平。這種把合作社同公司化經營融為一體的運作機制，是使分散的養豬私營農場與現代化大生產，以及走向國際大市場有機結合的成功實踐。由于合作社經濟組織的重要性，丹麥稅法給予上述企業在公司所得稅方面約減半征收的優惠待遇。丹麥最大的屠宰合作社是丹麥王冠集團，它是世界最大的豬肉出口企業，2004 年度，集團共屠宰生豬2 170 萬頭，占丹麥全國屠宰量的90%，生產豬肉156 萬t，占歐盟產量的8.7%。2004 年王冠集團出口豬肉34 億歐元，營業總額為443.7億克朗（約74 億美元）。

5 一個成功的養殖企業需具備的條件

由上述國內外的成功企業的經驗中，可以看到，一個成功的養殖企業需具備的條件是：

1)盡量延伸產業鏈中的各個環節。如集團自己生產飼料、飼料添加劑，自己飼養種豬、仔豬、肉豬，自己屠宰、加工、銷售等。減少了各環節間的相互制衡與銷售廣告費用，減少了各環節的市場風險，各環節、各部門間組成“利益共同體”， 把各個環節之間的利潤均包含在總利潤內，增加了企業的總利潤。

2)實行現代企業管理制度。由最初出資的股東組成董事會、監事會，公開招聘總經理。而不是父老子繼的家族式管理，或“老板+雇工”的小規模私有化企業管理。高層管理人員（特別是董事會主席）要有寬大的胸懷，遠大的目標，改革開放的精神，要為全體員工著想。不要忘記馬克思在100 多年前發現的“剩余價值”的理論[3]，每個勞動者都會產生一定數量的剩余價值，企業的總產值和利潤是全體員工所產生的勞動價值的總和。

3)在企業內部的利益分配上組成“利益共同體”。制訂合理的員工等級和晉升工資標準，員工工資由“基本工資+工齡工資+績效工資+獎勵”組成。企業內部有“股東和非股東”之分，股東可按股份分得紅利，非股東的員工雖無股權，但在總分配利潤中，也要參與企業的股紅分成。在養豬效益好時。一個養豬產業集團所產生的利潤是很可觀的。例如，在豬糧比價為6.5 時。一個管理好的、年出欄20 萬頭肉豬的產業集團，飼養10 000 頭母豬，平均每頭母豬窩產仔12.5 頭，年提供出欄肉豬21頭，1 頭肉豬的利潤可達290 元左右（已扣除飼料、人員工資、折舊等成本費用）,年利潤可達6 100 多萬元。按照“黃金分割”（0.618）原理，62%用于企業生產，其為發展基金（45%）、風險基金（10%）、績效獎勵基金（5%）、公共福利基金（2%）等，還有38%的利潤可對股東和非股東員工進行再分配。企業和全體員工是“利益共同體”。但又要防止“絕對平均”，應區分不同崗位、不同技術、不同貢獻員工的差別。這樣可大大調動全體員工的勞動積極性。中國目前有許多養豬專業合作社，但多數“名存實亡”，沒有形成真正意義上的“利益共同體”。

在“公司+農戶”的養殖模式中，要合理處理“公司”與“農戶”的利潤分成比例。

[1] 中國畜牧業年鑒編輯部，中國畜牧業年鑒（2013）[M].北京：中國農業出版社，2013:163-164.

[2] 商務部：丹麥養豬業[EB/OL] http://www.smes-tp.com/Article_Show.asp?articleid=30607 2007-07-06.

[3] 恩格斯.在馬克思墓前的講話[M]//馬克思恩格斯選集：第3 卷.北京：人民出版社，1995.