移動醫療商業路徑選擇及移動運營商踐行經驗探討

曹常義

分析了移動醫療發展的現狀，剖析了移動醫療產業鏈和3類用戶群，探討了商業介入移動醫療行業相關業務的切入點，以及未來移動醫療發展的商業模式。基于此總結了移動運營商踐行移動醫療行業，建設和運營移動預約掛號業務的相關經驗，給業內同行提供了一定參考。

移動醫療 移動互聯網 移動醫療產業鏈 商業模式 移動預約掛號

1 移動醫療發展現狀簡析

1.1 移動醫療面臨的巨大機遇

醫改是一個世界性難題，走出一條符合我國國情的醫藥衛生發展道路任重而道遠。自2009年新醫改方案實施以來，我國在基本醫療保障體系建設、基本藥物制度建立等方面取得了一定的成就，但當前國內醫療資源不足、配置不合理、看病難、看病貴等問題依然突出，急需移動醫療等平臺和相關應用來提高運作效率。另一方面，移動互聯網高速發展，艾瑞咨詢數據顯示：2013年中國智能手機的保有量為5.8億臺，占我國全部手機用戶的50.6%；在3G和4G網絡等基礎設施快速普及的帶動下，我國手機網民已超過PC網民，人均流量在2013年迅速提高，同比增長43%，進入快速發展期。移動醫療發展預測路線圖如圖1所示。

移動互聯網的迅猛發展使得“移動互聯網+手機終端”成為人體的一個延伸器官，移動互聯網用戶至上、體驗為王、快速迭代、平臺開放、軟硬兼施、規模人氣致勝、大數據長尾營銷、全產業鏈戰略、O2O聯動等創新理念正猛烈地沖擊著傳統行業的發展，移動醫療應運而生。GSMA（全球移動通信系統協會）預測到2017年全球移動醫療市場的發展將帶來230億美元的收益，國內每年醫藥銷售額超過8 000億元，營銷費用超過1 700億元，國內移動醫療剛剛起步，產業鏈的發展及商業模式仍處在不斷摸索的階段。

移動互聯網帶來的應用場景更加豐富，網絡和現實開始實現對接，傳統行業產值開始向移動互聯網轉移。而隨著移動互聯網的強勁發展，醫療衛生行業必將迎來移動醫療的浪潮，移動醫療領域的投資未來也會迅速增加。

1.2 移動醫療發展現狀

在國外，Epocrates、CardioNet、WellDoc、ZocDoc、Vocera、i-Triage等公司已在移動醫療領域探索出了屬于自己的發展模式。其中：

（1）全球第一家上市的移動健康公司Epocrates主打產品是藥品和臨床治療數據庫，上市時用戶已覆蓋全美50%的醫生。

（2）ZocDoc基于LBS概念幫助患者預約醫生、幫助醫生接觸患者，直接向醫生收費，現簽約醫生過萬，每年預約量數百萬。

（3）i-Triage提供掌上自診工具，解決患者自助診斷去哪個科室的問題，然后推薦附近醫院，通過用戶的口碑，兩年內聚集了幾百萬用戶。

在國內，面向醫院醫生、用戶、醫療機構的移動醫療探索業已如火如荼的開展起來，主打遠程醫療的“春雨掌上醫生”，以疾病管理為核心功能的“好大夫”，提供藥物管理的“丁香園”等移動醫療業務也早已開始了行業模式探索。目前國內移動醫療App已達2 000多款，分為5種：醫藥產品電商應用；滿足專業人士了解專業信息和查詢醫學參考資料需求的應用；滿足尋醫問診需求的應用；預約掛號及導醫、咨詢和點評服務平臺；細分功能產品等。另外，隨著可穿戴技術的崛起，移動醫療的軟件和硬件相結合將帶來市場的爆發式增長，目前國內可穿戴健康產品主要集中在手表、手環這2個方面，應用領域集中在健康、醫療、運動、跟蹤定位等方面。

移動醫療在中國處于發展的初級階段，雖然移動醫療產品在技術層面已經有所突破，但仍處在初期規劃階段，完整的商業模式也仍處于探索時期，尋找可以產生增值效益的商業模式對移動醫療產品尤為重要。在中國，醫療領域是一個高度專業化的產業領域，存在著眾多根深蒂固的利益相關者、嚴格的規章管理制度以及紛繁復雜的商業規則使醫生資源仍牢牢束縛在醫院的高墻之內，因此移動醫療公司真正的核心問題是如何撬動醫療資源，所以移動醫療肩負著優化產業鏈資源配置、幫助解決醫療資源緊缺的重任。

2 移動醫療產業鏈分析及商業介入探討

2.1 傳統醫療行業利益相關方及產業鏈分析

傳統醫療行業整個產業鏈涉及的環節比較多，各利益相關方包括主管行業的政府、消費者（患者或健康需求者）、生產者（醫院醫生、藥廠、藥店、醫療設備廠商等醫療服務機構）、保險機構等，這些利益相關方及其周圍環境形成了一個經濟聯合體，這種經濟聯合體以單位或個體的相互作用為基礎，生產出對消費者（患者或健康需求者）有價值的產品和服務，消費者是這個生態系統的成員。在這個系統里，相關各有機體在一定空間內與其所在的商業環境協同作用，共同打造以患者或健康需求者為中心的高效醫療服務復雜進化系統。該系統的成員如圖2所示：

圖2 傳統醫療行業利益相關方及產業鏈示意圖

（1）主管醫療的行政單位（政府）：組織實施對醫療衛生、食品、藥品、醫療器械、保健食品等的監管，健全、完善公共衛生服務體系和醫療服務體系，推進基本公共衛生服務均等化。組織推進醫療衛生服務網絡建設，建立健全疾病預防控制、健康教育、婦幼保健、精神衛生、應急救治、衛生監督等服務網絡。

（2）患者或健康需求者（消費者）：醫療生態系統的核心，利用醫療設備供應商提供的移動設備、醫院醫生提供的服務，與醫療服務機構建立高效溝通和交流機制，獲取實時的醫療服務信息。

（3）醫療服務機構（生產者）：負責隨時隨地為患者提供各種醫療服務應用，包括預約的生成與取消、遠程醫療、家庭健康監測、自我醫療、支付交易、健康培訓、健康管理、急救護理、公共衛生信息等。

（4）保險機構：包括社保單位和保險公司，是醫療行業保險管理及提供的實體，一方面是政府社會保障體系的一部分，另一方面是由市場調節的個人買賣行為。

2.2 移動醫療利益相關方及產業鏈分析endprint

移動醫療產業融合了傳統醫療產業和移動互聯網行業，是一個移動互聯網顛覆傳統行業的典型案例，其整合了線上線下兩方面的優勢，是O2O（Online to Offline）整合出的一個特殊產業。移動醫療的產業鏈是在傳統醫療產業鏈的基礎上，新增了以移動終端為載體的運營商、移動互聯網行業其它利益相關方的各種角色，包括移動網絡運營商、系統集成商、軟件硬件供應商、移動網絡技術和設備供應商、移動終端制造商、移動醫療產品營銷傳播推廣公司、移動醫療應用服務商等。其中移動網絡運營商為產業鏈提供2G、3G、4G以及Wi-Fi的通信網絡服務，是為患者或健康關注者提供服務的第一接觸平臺。

融合移動互聯網，移動醫療的產業鏈將更為復雜，具體如圖3所示。傳統醫療和移動互聯網這2個行業的融合不是簡單的疊加，是彼此全面的滲透，移動醫療產業鏈本質上是用“移動互聯網”的思維和模式去顛覆傳統醫療行業的各個方面，為用戶提供完全不同的體驗和感知的醫療健康服務。

2.3 移動醫療商業介入探討

從產業鏈角度來看，移動醫療面對的用戶主要分為專業人士、專業機構、大眾群體這3大類群：專業人士包括醫生、護士、藥師和醫藥研發人員等從業者；專業機構包括醫院、政府主管部門、醫藥廠商、社康中心等；大眾群體包括患者、關注健康的普通人及特殊人群，具體如表1所示。通常只關注醫療及健康最終的接收者——“大眾”群體，而忽略產業鏈中專業人士和專業機構這2類客戶群。下面通過對3大類群的用戶進行更進一步的細分，逐一了解他們的核心需求，為移動醫療產業鏈各環節的商業接入找準路線圖。

（1）第一類群——專業人士。醫生、護士、藥師和醫藥研發等專業人士是移動醫療產業鏈的核心，醫生更是核心中的核心，包括4類人：

◆鄉村醫生和基層醫生；

◆初級醫生（實習生、研究生、進修醫生和住院醫生）；

◆高級醫生（教授，主任和領導）；

◆中青年骨干醫生。

第一類醫生數量多，但經濟條件有限，沒有支付能力，相關廠商也不愿意支持。第二類以學生和低年資醫生為主，是醫生的備選對象。第三類醫生工作強度低，收入高，帶學生，有團隊，有學術地位，一般比較年長，人數比較少。第四類醫生是醫生群體的中堅力量，工作強度大，收入高，非常活躍，是移動互聯網行業營銷推廣的重中之重。

醫生的最強需求包括職稱晉升和特殊病例搜集2個方面，延伸來講就是醫學亞學科和重點疾病診治的繼續教育、最新資訊、醫生社區、病例討論和會診等。職稱晉升的途徑包括各種考試、發表論文，他們對各種考試題庫、科研資料和最新文獻的收集和整理是會主動付費的，特別是對國外最新的原文學術文章。特殊病例的搜集也是醫生職業習慣中知識積累的過程，是一種本能的需求。

（2）第二類群——專業機構。醫院等專業機構的進入需要有大量資源的累積，包括產業積累、營銷渠道、政治資源、人脈資源以及持之以恒的耐心、具體實施管理和技術儲備等全方位資源整合能力。專業機構屬于行業稀缺資源，在行業內特別是在當地具有壟斷地位，有非常強的地域屬性和行業壁壘，是醫療市場中競爭的主體，有定價權；同時他們受多部門的行政監管，還受縛于醫保支付。

醫院的需求涉及醫院內部醫療信息、設備信息、藥品信息、人員信息、管理信息的數字化采集、處理、儲存、傳輸、共享等來實現物資管理可視化、醫療信息數字化、醫療流程科學化、服務溝通人性化，還包括醫療健康信息、醫療設備與用品、公共衛生安全的智能化管理與監控等方面的需求。具體來講就是諸如移動掛號繳費類（如減省患者排隊等候的時間，提高醫院的分診效率）、臨床信息整合系統（如移動查房系統、臨床醫囑系統）、醫院內部管理系統（如藥庫管理系統、醫院報表系統、院長決策系統等）、遠程會診系統以及針對科室的日程排班管理系統、全科協作科研病例記錄與隨訪系統、專科管理系統。

目前參與醫院信息化建設的主要是國內幾百家HIS廠商，絕大多數的HIS企業規模都非常小，大多數企業都只有50家以下的用戶數，行業排名靠前的是嘉禾、東軟、方正眾邦、衛寧軟件等。目前HIS行業主要有2種經營方式，一種是基于大型醫院采用項目化方式運作，按需實施訂做；另一種就是基于中小醫院采用商品化方式運作、標準化產品批量推廣、零星改動。

（3）第三類群——大眾群體。大眾群體的特殊人群包括孕婦人群、育兒人群、老齡化人群等。他們的需求是各種各樣的醫療健康咨詢及尋醫問藥，細分領域多。由于該類用戶基數非常龐大，引起了產業鏈各環節的廣泛關注，所以面對該類人群的應用和服務從業人員最多，發展速度最快，行業監管不完善，競爭最激烈。

針對該類用戶的業務，創業前期不太需要傳統醫療行業的資源積累，吸引了慣以“線上”見長的移動互聯網公司的介入，目前國內從事該類App的公司將近2 000個，商業模式處于初級探索階段。

3 移動醫療商業模式探討

3.1 國外移動醫療成熟的商業模式

美國WellDoc公司作為專注于糖尿病管理的移動醫療公司，通過向保險公司收費盈利。已有2家醫療保險公司表示愿意為用戶支付超過100美金/月的“糖尿病管家系統”費用；美國CardioNet公司作為遠程心臟監測服務提供商，通過向保險公司和科研機構收費盈利，監測到的數據除服務患者外還可以提供給科研機構用于研發；美國Epocrates公司擁有美國排名第一的移動藥物字典，通過為藥企提供廣告和調研服務、向醫生銷售精裝豪華版Epocrates盈利；美國Zocdoc公司為患者提供免費預約服務，通過向醫生收費盈利；美國Vocera公司可幫助大型醫院實現快速而有效的通訊，通過向醫院收費盈利。國外移動醫療公司商業模式如表2所示。

3.2 國內移動醫療商業模式探討

移動醫療行業腳踏“傳統醫療行業”和“移動互聯網”2個領域，不能簡單的疊加，必須用移動互聯網的思維和工具去顛覆傳統醫療的服務模式：用戶至上、體驗為王、快速迭代、平臺開放、軟硬兼施、規模人氣、大數據長尾營銷、全產業鏈戰略、O2O聯動。成功的商業模式將會在這個深度融合的過程中實現。運用移動互聯網手段，必須要通過打造窮極客戶體驗的產品、做大客戶規模、客戶大數據挖掘、尋找行業產業鏈等相關環節開展后向聯合運營。但移動醫療畢竟區別于一般的移動互聯網業務，帶有濃厚的行業屬性和行業特色，是典型的線上線下整合、軟件硬件整合的案例。endprint

移動醫療在國內的商業模式不外乎于后向廣告、增值服務、在線問診、可穿戴設備銷售、大數據挖掘定向營銷等方式，收費方式包括向醫生收費、向醫院收費、向大眾收費、向藥企收費、向保險公司收費這幾種。春雨醫生也嘗試開始向會員客戶收費，每月8元或每年88元；丁香園也確立了“藥品數據+技術服務”的核心商業模式；掌上藥店通過幫藥企做品牌傳播及檢索、問卷、自測幫助藥企營銷。有一定規模和積累的公司也逐步獲得一些資本投入，但投資人對移動醫療領域創業的現實擔憂遠大于對該行業未來收益的想象。

可穿戴設備的興起也為移動醫療的發展注入了一劑強心劑，開啟了移動醫療行業的一個新的入口，同時也是移動醫療軟件硬件融合的一個典型領域，移動醫療公司、設備商可通過4種模式實現融合共贏：

◆移動醫療公司自己打通供應鏈，繞過傳統廠商，通過代工廠完成制造；

◆雙方合作，在硬件內植入移動醫療內容和服務；

◆雙方合資建立新的品牌；

◆設備商自己開發移動醫療服務。

對于創業團隊而言，必須具備相對比較前沿的軟硬件技術或技術整合能力，且要與時俱進，不斷進行技術升級和更新換代；設計的硬件產品中，其外觀設計和易用性占有舉足輕重的地位；同時團隊必須有比較強大的供應鏈整合能力、成本控制能力和營銷能力，這是由硬件企業的特點來決定的。

4 移動運營商預約掛號產品建設和運營

4.1 移動運營商預約掛號產品建設

深圳移動在移動運營商系統內率先利用其在本地醫療行業的資源積累，利用移動互聯網的思路，建設和運營移動醫療產品——移動預約掛號。這個產品主要是針對患者群體，解決預約掛號排隊時間長，醫院壓力大的問題。提供分時段診療、診間預約、短信提醒、院外支付、就醫經驗分享論壇、電子清單和報告投遞等功能，縮短診療時間、分流醫院高峰期人流量、實現錯峰就醫。圖4描述了深圳移動預約掛號平臺架構，圖5描述了深圳移動預約掛號產品功能構成。

圖4 深圳移動預約掛號平臺拓撲圖

4.2 移動運營商預約掛號產品運營

業務辦理渠道包括12580電話、手機客戶端、WAP網站、醫院現場自助終端、網站等，多渠道多方式提供前端客戶接入，預約完成后到醫院現場利用自助終端打出預約單直接去醫生處看病，前提是要完成在線預約掛號費用支付。業務傳播方面，開放官方微博、微信以及醫院陣地專項宣傳，派專業人士現場駐點指導、引導和培訓現場客戶業務辦理，開放現場二維碼通道，聯合醫生開展業務培訓。

2013年平臺接入醫院數近90家，每月開通科室達到1 900余個，放號量累計近1 500萬，預約量累計近300萬次，聚攏注冊使用超過150萬。預約量占全市門診量的10%以上，影響力顯著。

下一步將在預約掛號的基礎上，疊加健康管理以及諸如手術預約、檢查預約、體檢預約、住院預約、分診叫號查詢等功能，同時可為重點醫院提供個性化的定制化功能。

5 結束語

商業模式描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以創造、推銷和交付實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。初級的商業模式就是“誰使用，誰付費”，也就是患者為硬件產品買單，為服務產品付年費，醫院為HIS、LIS等系統付費，醫療機構為企業給他們提供的產品付費，醫生為想要的學術產品付費等。第二階段的商業模式就是“你使用，他買單”，也就是長尾后向盈利模式，即轉移支付。最終良性循環的商業模式就是建立大框架的循環補貼，形成多點共振。移動醫療的商業模式探討初見端倪，但還需進一步深入探討。

目前國內的醫療資源依然稀缺，醫生仍舊被牢牢束縛在醫院的高墻之內，移動醫療公司的核心問題是“撬動醫生”資源或者能具備資源積累、進入醫院獲取傳統醫療的行業能力。移動醫療準入門檻非同一般，需要漫長的布局，商業模式的探索更需要在兩只腳站穩之后，經歷一個堅持到盈利的漫長過程。

參考文獻：

[1] 鄔賀銓. 互聯網創新理念的啟示[J]. 世界電信， 2014（Z2）.

[2] 孟群，胡建平，屈曉暉，等. 從生態系統的角度看移動醫療[J]. 中國衛生信息管理雜志， 2013，10（6）.

[3]吳民. 移動醫療的應用[J]. 醫學信息學雜志， 2012，33（11）.

[4] 3W互聯網分析. 移動醫療啟蒙課：一個浪潮到來 注意體制復雜性[EB/OL]. （2013-06-07）. http：//wireless.iresearch.cn/app/20130607/201549.shtml.

[5] Guest. 美國移動醫療的演化：App的軟化和硬化[EB/OL]. （2014-02-27）. http：//www.36kr.com/p/209982.html.

[6] 苑伶. 春雨醫生上線收費會員制，開始搭建盈利模式[EB/OL]. （2014-01-04）. http：//www.36kr.com/p/208856.html.endprint

移動醫療在國內的商業模式不外乎于后向廣告、增值服務、在線問診、可穿戴設備銷售、大數據挖掘定向營銷等方式，收費方式包括向醫生收費、向醫院收費、向大眾收費、向藥企收費、向保險公司收費這幾種。春雨醫生也嘗試開始向會員客戶收費，每月8元或每年88元；丁香園也確立了“藥品數據+技術服務”的核心商業模式；掌上藥店通過幫藥企做品牌傳播及檢索、問卷、自測幫助藥企營銷。有一定規模和積累的公司也逐步獲得一些資本投入，但投資人對移動醫療領域創業的現實擔憂遠大于對該行業未來收益的想象。

可穿戴設備的興起也為移動醫療的發展注入了一劑強心劑，開啟了移動醫療行業的一個新的入口，同時也是移動醫療軟件硬件融合的一個典型領域，移動醫療公司、設備商可通過4種模式實現融合共贏：

◆移動醫療公司自己打通供應鏈，繞過傳統廠商，通過代工廠完成制造；

◆雙方合作，在硬件內植入移動醫療內容和服務；

◆雙方合資建立新的品牌；

◆設備商自己開發移動醫療服務。

對于創業團隊而言，必須具備相對比較前沿的軟硬件技術或技術整合能力，且要與時俱進，不斷進行技術升級和更新換代；設計的硬件產品中，其外觀設計和易用性占有舉足輕重的地位；同時團隊必須有比較強大的供應鏈整合能力、成本控制能力和營銷能力，這是由硬件企業的特點來決定的。

4 移動運營商預約掛號產品建設和運營

4.1 移動運營商預約掛號產品建設

深圳移動在移動運營商系統內率先利用其在本地醫療行業的資源積累，利用移動互聯網的思路，建設和運營移動醫療產品——移動預約掛號。這個產品主要是針對患者群體，解決預約掛號排隊時間長，醫院壓力大的問題。提供分時段診療、診間預約、短信提醒、院外支付、就醫經驗分享論壇、電子清單和報告投遞等功能，縮短診療時間、分流醫院高峰期人流量、實現錯峰就醫。圖4描述了深圳移動預約掛號平臺架構，圖5描述了深圳移動預約掛號產品功能構成。

圖4 深圳移動預約掛號平臺拓撲圖

4.2 移動運營商預約掛號產品運營

業務辦理渠道包括12580電話、手機客戶端、WAP網站、醫院現場自助終端、網站等，多渠道多方式提供前端客戶接入，預約完成后到醫院現場利用自助終端打出預約單直接去醫生處看病，前提是要完成在線預約掛號費用支付。業務傳播方面，開放官方微博、微信以及醫院陣地專項宣傳，派專業人士現場駐點指導、引導和培訓現場客戶業務辦理，開放現場二維碼通道，聯合醫生開展業務培訓。

2013年平臺接入醫院數近90家，每月開通科室達到1 900余個，放號量累計近1 500萬，預約量累計近300萬次，聚攏注冊使用超過150萬。預約量占全市門診量的10%以上，影響力顯著。

下一步將在預約掛號的基礎上，疊加健康管理以及諸如手術預約、檢查預約、體檢預約、住院預約、分診叫號查詢等功能，同時可為重點醫院提供個性化的定制化功能。

5 結束語

商業模式描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以創造、推銷和交付實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。初級的商業模式就是“誰使用，誰付費”，也就是患者為硬件產品買單，為服務產品付年費，醫院為HIS、LIS等系統付費，醫療機構為企業給他們提供的產品付費，醫生為想要的學術產品付費等。第二階段的商業模式就是“你使用，他買單”，也就是長尾后向盈利模式，即轉移支付。最終良性循環的商業模式就是建立大框架的循環補貼，形成多點共振。移動醫療的商業模式探討初見端倪，但還需進一步深入探討。

目前國內的醫療資源依然稀缺，醫生仍舊被牢牢束縛在醫院的高墻之內，移動醫療公司的核心問題是“撬動醫生”資源或者能具備資源積累、進入醫院獲取傳統醫療的行業能力。移動醫療準入門檻非同一般，需要漫長的布局，商業模式的探索更需要在兩只腳站穩之后，經歷一個堅持到盈利的漫長過程。

參考文獻：

[1] 鄔賀銓. 互聯網創新理念的啟示[J]. 世界電信， 2014（Z2）.

[2] 孟群，胡建平，屈曉暉，等. 從生態系統的角度看移動醫療[J]. 中國衛生信息管理雜志， 2013，10（6）.

[3]吳民. 移動醫療的應用[J]. 醫學信息學雜志， 2012，33（11）.

[4] 3W互聯網分析. 移動醫療啟蒙課：一個浪潮到來 注意體制復雜性[EB/OL]. （2013-06-07）. http：//wireless.iresearch.cn/app/20130607/201549.shtml.

[5] Guest. 美國移動醫療的演化：App的軟化和硬化[EB/OL]. （2014-02-27）. http：//www.36kr.com/p/209982.html.

[6] 苑伶. 春雨醫生上線收費會員制，開始搭建盈利模式[EB/OL]. （2014-01-04）. http：//www.36kr.com/p/208856.html.endprint

移動醫療在國內的商業模式不外乎于后向廣告、增值服務、在線問診、可穿戴設備銷售、大數據挖掘定向營銷等方式，收費方式包括向醫生收費、向醫院收費、向大眾收費、向藥企收費、向保險公司收費這幾種。春雨醫生也嘗試開始向會員客戶收費，每月8元或每年88元；丁香園也確立了“藥品數據+技術服務”的核心商業模式；掌上藥店通過幫藥企做品牌傳播及檢索、問卷、自測幫助藥企營銷。有一定規模和積累的公司也逐步獲得一些資本投入，但投資人對移動醫療領域創業的現實擔憂遠大于對該行業未來收益的想象。

可穿戴設備的興起也為移動醫療的發展注入了一劑強心劑，開啟了移動醫療行業的一個新的入口，同時也是移動醫療軟件硬件融合的一個典型領域，移動醫療公司、設備商可通過4種模式實現融合共贏：

◆移動醫療公司自己打通供應鏈，繞過傳統廠商，通過代工廠完成制造；

◆雙方合作，在硬件內植入移動醫療內容和服務；

◆雙方合資建立新的品牌；

◆設備商自己開發移動醫療服務。

對于創業團隊而言，必須具備相對比較前沿的軟硬件技術或技術整合能力，且要與時俱進，不斷進行技術升級和更新換代；設計的硬件產品中，其外觀設計和易用性占有舉足輕重的地位；同時團隊必須有比較強大的供應鏈整合能力、成本控制能力和營銷能力，這是由硬件企業的特點來決定的。

4 移動運營商預約掛號產品建設和運營

4.1 移動運營商預約掛號產品建設

深圳移動在移動運營商系統內率先利用其在本地醫療行業的資源積累，利用移動互聯網的思路，建設和運營移動醫療產品——移動預約掛號。這個產品主要是針對患者群體，解決預約掛號排隊時間長，醫院壓力大的問題。提供分時段診療、診間預約、短信提醒、院外支付、就醫經驗分享論壇、電子清單和報告投遞等功能，縮短診療時間、分流醫院高峰期人流量、實現錯峰就醫。圖4描述了深圳移動預約掛號平臺架構，圖5描述了深圳移動預約掛號產品功能構成。

圖4 深圳移動預約掛號平臺拓撲圖

4.2 移動運營商預約掛號產品運營

業務辦理渠道包括12580電話、手機客戶端、WAP網站、醫院現場自助終端、網站等，多渠道多方式提供前端客戶接入，預約完成后到醫院現場利用自助終端打出預約單直接去醫生處看病，前提是要完成在線預約掛號費用支付。業務傳播方面，開放官方微博、微信以及醫院陣地專項宣傳，派專業人士現場駐點指導、引導和培訓現場客戶業務辦理，開放現場二維碼通道，聯合醫生開展業務培訓。

2013年平臺接入醫院數近90家，每月開通科室達到1 900余個，放號量累計近1 500萬，預約量累計近300萬次，聚攏注冊使用超過150萬。預約量占全市門診量的10%以上，影響力顯著。

下一步將在預約掛號的基礎上，疊加健康管理以及諸如手術預約、檢查預約、體檢預約、住院預約、分診叫號查詢等功能，同時可為重點醫院提供個性化的定制化功能。

5 結束語

商業模式描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以創造、推銷和交付實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。初級的商業模式就是“誰使用，誰付費”，也就是患者為硬件產品買單，為服務產品付年費，醫院為HIS、LIS等系統付費，醫療機構為企業給他們提供的產品付費，醫生為想要的學術產品付費等。第二階段的商業模式就是“你使用，他買單”，也就是長尾后向盈利模式，即轉移支付。最終良性循環的商業模式就是建立大框架的循環補貼，形成多點共振。移動醫療的商業模式探討初見端倪，但還需進一步深入探討。

目前國內的醫療資源依然稀缺，醫生仍舊被牢牢束縛在醫院的高墻之內，移動醫療公司的核心問題是“撬動醫生”資源或者能具備資源積累、進入醫院獲取傳統醫療的行業能力。移動醫療準入門檻非同一般，需要漫長的布局，商業模式的探索更需要在兩只腳站穩之后，經歷一個堅持到盈利的漫長過程。

參考文獻：

[1] 鄔賀銓. 互聯網創新理念的啟示[J]. 世界電信， 2014（Z2）.

[2] 孟群，胡建平，屈曉暉，等. 從生態系統的角度看移動醫療[J]. 中國衛生信息管理雜志， 2013，10（6）.

[3]吳民. 移動醫療的應用[J]. 醫學信息學雜志， 2012，33（11）.

[4] 3W互聯網分析. 移動醫療啟蒙課：一個浪潮到來 注意體制復雜性[EB/OL]. （2013-06-07）. http：//wireless.iresearch.cn/app/20130607/201549.shtml.

[5] Guest. 美國移動醫療的演化：App的軟化和硬化[EB/OL]. （2014-02-27）. http：//www.36kr.com/p/209982.html.

[6] 苑伶. 春雨醫生上線收費會員制，開始搭建盈利模式[EB/OL]. （2014-01-04）. http：//www.36kr.com/p/208856.html.endprint