技術架構轉型背景下電信企業IT管控轉型探討

喬宏明+李嫚

企業信息化領域的技術架構轉型是電信企業深化轉型的重要組成部分，基于對電信企業IT技術架構轉型方向和目標的理解，重點從組織結構、人員、流程這3個方面提出了IT管控體系的轉型建議，使IT管控體系和IT技術架構轉型相適配，提供滿足企業轉型和未來發展需要的IT服務能力。

管控轉型 自主創新 運營式開發

1 引言

當前通信行業的“轉型”已經由討論階段走向了探索實施階段，對轉型的方向曾經有過多種討論，如打造新媒體廣告產業鏈[1]，打造智能管道[2]，實現“去電信化”[3]等，目前已經聚焦到集約、開放、互聯網化、流量經營等幾個普遍認可的方向。隨著企業轉型的深入，在電信企業中IT的角色日益吃重：不僅需要扮演好業務發展和企業管理的“支撐者”角色，還要成為企業轉型的“助推者”，并通過與業務的深度融合逐步成為企業業務轉型的主體。為此IT自身需要進行深度變革以滿足企業轉型需要。

當前，各個運營企業對IT技術架構轉型都進行了討論和探索，有些成熟的思路已經在部分企業內部進入推廣落實階段（如PC服務器的推廣應用、開源軟件的應用等），這些探索主要集中于IT技術角度，在IT組織管控方面的探討和實踐相對比較薄弱。本文將結合個人對IT技術架構轉型目標的理解，結合互聯網企業在IT組織管控方面的實踐，提出IT組織管控轉型的具體建議，供同業參考。

2 IT技術架構轉型目標淺析

電信企業IT技術架構的轉型普遍有3個方面的驅動因素。首先是立足于解決當前IT架構在支撐企業發展過程中存在的問題。從IT架構現狀看，主要問題是系統較為龐大、復雜、可配置性不高，造成業務需求響應慢、系統整體開發運維成本高，IT整體服務能力，特別是服務的時效性、精準性日益受累于分散、龐雜的系統。其次是著眼長遠，要能夠應對未來企業發展的要求。從發展趨勢來看，電信企業必須通過“力出一孔”聚合企業資源優勢和各項服務能力，才有可能和互聯網企業進行有力競爭，同時也要適應區域化特征，采用市場化機制促進經營一線的創新，保持企業活力。為此，IT架構必須實現核心服務能力的集中和集約，確保集中服務的良好體驗，同時通過平臺化和開放化，在保證集約效應的同時給相關方的個性化需求留下擴展空間。最后，要學習借鑒互聯網企業在IT架構方面的探索，結合實際并為我所用。近來互聯網企業在多個商業領域靈活創新，猛烈沖擊了傳統實體經濟模式，業界普遍認為其IT服務能力在商業模式創新中充分發揮出了“核心競爭力”的價值。電信企業可以以互聯網企業IT架構為參照，結合電信企業業務特點探討自身IT技術架構轉型的方向和目標[4]，學習互聯網企業IT架構的靈活性、開放性、可擴展性和良好的使用體驗。

基于上述分析，電信企業IT技術架構轉型應有以下共性的目標。站在系統用戶的角度，必須能夠提升用戶體驗，實現IT服務從“有用”變為“好用”。站在業務運營的角度，必須能提升企業運營效率：一方面能夠保證企業統一的新業務、新政策、新營銷活動的快速落地，另一方面為分支運營單位留下可控的個性化探索空間，支持企業有集有放。站在企業管理的角度，必須能提高IT的投資效益，盡可能實現各類IT資源的復用，調控企業在IT方面的總體支出。為此，需要電信企業以支撐集約運營和IT能力互聯網化為核心，構建全網統一的IT服務能力，建立與企業集約運營相適應的集團級IT系統和集團IT能力開放平臺，實現全網IT能力以“互聯網方式”對外開放，實現“設備層云化部署、數據層編碼統一、接口層標準統一”，實現全網數據高效共享。

基于上述對IT技術架構轉型目標的分析，以下將結合電信企業IT管控體系當前存在的問題，提出IT組織管控轉型建議。

3 IT管控轉型建議

IT技術架構體系和管控體系相輔相成，可以視為“生產力”和“生產關系”。為與IT技術架構轉型相匹配，IT管控體系也必須同步轉型。但IT組織管控也是企業全局性、深層次的問題，其轉變難度更大。本文將基于技術架構轉型目標，并結合未來IT部門在企業內部的定位，分析當前管控體系中存在的短板，就組織、人員、流程方面的轉型給出建議。

3.1 IT管控體系問題

為滿足企業轉型需要，有效支撐IT技術架構目標的實現，IT組織的定位也要實現幾個轉變：由“面向企業內部”到“面向最終客戶”、由“被動接受需求”到“主動發現問題”、由“提供被動支撐”到“提供主動服務”、由“側重管理協調”到“兼顧開發運營”，只有實現了這幾個轉變，才能保證IT技術架構目標的真正落地。

目前運營企業IT管控體系主要面向現有業務運營模式，隨著IT支撐系統的建設逐步形成，對比技術架構轉型目標，存在的普遍問題是人員分布和結構不符合企業集約化需求。目前的電信企業IT系統普遍集中到了省公司和總部層面，但IT人員還比較分散，本地網IT人員占比偏高，以某運營商為例，在地市分公司層面的IT人員占比超過65%，省公司和總部不到35%。從人員結構的角度來看，計費和賬務處理、系統維護、基礎設施維護占用了大量的IT人員，從事需求管理、渠道運營、新型業務支撐、IT架構管理的人員不足，影響了整體服務響應效率。從分省分布的角度來看，各個省IT隊伍規模不等，部分省公司IT人員較少，IT各項工作嚴重依賴外部第三方，潛在風險較大。

對比互聯網公司實踐，現有管控架構的另一個短板是自主研發能力匱乏、對客戶感知方面的資源投入不夠。具備強大的自主開發能力、完全掌握核心技術是互聯網公司快速迭代、升級IT服務能力的基本前提。目前電信的IT系統基本采用“交鑰匙”式的外包模式，自主開發能力分散，總體能力不足，造成IT實際能力完全依賴于廠商的能力和投入，需求實施路徑長，響應進度和實施周期可控性差。此外，電信企業在客戶感知方面的資源專業化程度不高，無法站在總體層面有效協調各個廠商保障設計風格和客戶體驗的統一。

IT相關管控流程是組織和人員有效運作的基礎。除了上述人員和組織方面的問題，IT相關管控流程也需要根據新型IT架構開發、管理、運營的需要，配合IT組織架構的調整做出相應的調整和優化，特別是建立運營式開發體系和相關管理流程，以便更高效地滿足集中后需求響應的要求。endprint

3.2 組織結構轉型建議

組織結構轉型建議從3個層面展開：集中、研發、服務。

（1）集中是指基于IT系統的全網集中，強化全網集中的IT組織，使其具備運營和持續優化開發的能力。根據對IT技術架構轉型的分析，未來IT系統主要集中在總部一級，客觀上需要加強總部IT組織的運營能力。此外，按照R.H.Coase理論[5]，組織設置的基本原則就是提高組織運轉效率。隨著企業集約化的推進，全網性IT需求占省公司IT需求的比重越來越高，部分運營商在全網性需求中投入的資源已經達到資源總量的60%，此時通過壯大總部組織，可以進一步提升業務交互時效性，優化企業運營效率。當然，區域經營的特點決定了不可能將所有IT力量集中到總部一級，需繼續保持省公司和本地網必要的IT團隊，使其聚焦到屬地化營銷、渠道支撐、個性化數據應用支撐、屬地化客服支撐等方面，基于大網資源全力做好本地IT服務工作。

（2）研發是指建立全網集中的、專職研發服務團隊，并基于此構建自身在IT方面的核心競爭力。IT自主研發能力是保證IT成為企業核心競爭力的必要條件之一。電信企業需要組建多層次的自主研發隊伍，其中集中的研發團隊從核心平臺、數據、應用入手，具備研發并維護核心應用架構、建立并維護IT資源池平臺、數據平臺和IT服務平臺等能力，承擔新技術（特別是開源技術）應用支持，把握好IT核心競爭力的根基。各運營單位的研發團隊根據業務發展需要和自身能力，基于集團提供的統一服務，做好屬地化應用的研發和項目管理，更好的服務一線，減輕全網集中系統的需求響應壓力。

（3）服務是指在集中的IT技術架構背景下，以IT服務產品化和貨幣化為目標，面向全網使用IT服務的外部第三方公司，建立統一的IT服務性團隊。建議在總部層面重點建設完善以下服務型組織：

◆IT服務臺：日常投訴和故障接收及初步處理；

◆需求管理組：全網需求收集、分析、規格化，排定需求優先級，跟蹤需求完成度，需求回歸測試，客戶體驗評估及改進；

◆服務管理組：負責集中化服務架構規劃、服務目錄管理、服務能力計量等；

◆客戶體驗組：負責全網IT系統交互、用戶體驗設計和管理，推動服務能力持續優化。

在省公司和地市分公司層面，隨著系統的一級集中，原有的運維、賬務處理等團隊的規模需要合理控制，將人力資源調配到屬地化營銷、渠道支撐、個性化數據應用支撐、屬地化客服支撐等方面，做好屬地化需求的梳理和深度分析，更好地保障全網集中系統和屬地化系統的運營效率。

3.3 人員結構轉型建議

人員結構轉型是指通過調配現有IT隊伍的人員、優化人員技能結構，為組織轉型提供支撐。其核心應聚焦在培養、引進專業化、互聯網化的IT人才，成立各層次的自主開發，實現“系統架構自主、核心數據自主、客戶體驗自主、核心平臺自主”的目標。

專業技術領域IT人員結構轉型，可以從內部培養、外部招聘兩方面入手，通過市場化機制，重點建立IT架構師、開源軟件專家、高性能/分布式計算專家、數據分析專家、客戶體驗專家、移動應用開發專家等技術型人才隊伍。

在需求管理和業務領域，以自有隊伍培養和能力提升為主，通過培訓等多種手段，補充需求管理、渠道運營、新型業務支撐等專業人才，充分發揮他們了解企業業務和屬地業務需求的優勢，滿足基礎性業務集中化運營的需要。

配合人員結構的調整，還需要同步調整相應的考核評估方法和激勵機制。結合IT自主研發組織的建設，面向技術領域的自主開發人員，可以引入社會化的崗位資質認證管理體系，使其各項待遇與社會接軌；同時健全IT人員的技術類職業發展通道，拓展技術類高精尖人才的發展空間，從而保障IT研發人員活力。面向需求管理和業務領域的專業人才，要以對需求、領域知識的全面把握和團隊分享為主要考核內容，同時激勵他們走向前端和一線，實現和業務部門的雙向流動，以打造“高級產品經理”為目標鼓勵團隊創新和自我發展。

3.4 IT管理流程轉型建議

IT管理流程轉型主要目的是滿足IT集約化運營和自主研發需要，主要建議包括：

◆建立和技術架構集約化相匹配的投資和成本管理流程。實現集團總部對全網IT投資的一點管控，結合內部結算和后評估機制提升IT投資效益；提升成本性支出在IT總投入中的比例，充分利用IT成本使用靈活、審批流程短的優勢，縮短需求實現周期。

◆建立規范、統一的需求審批流程，重點控制好在省公司和地市分公司落地實施的需求：一方面為屬地化系統支持個性化需求的快速實現留下空間，另一方面也要避免屬地化系統過分膨脹，成為新的信息孤島。

◆改革原有的項目制系統開發管理流程，建立適合運營迭代式開發的流程和制度。一方面銜接需求管控和分析流程，針對特定類型的需求通過自主或第三方團隊運營迭代式開發來滿足，實現對相關需求的快速響應；另一方面參照SPCA（軟件過程能力成熟度評估）建立針對運營迭代式開發的管理標準和規范體系，強化整體架構意識，提升跨團隊資源共享和過程管理規范性，提高運營迭代式開發整體投資效益。

◆建立IT系統客戶體驗評估流程和配套激勵機制，推動IT系統從“可用”轉向“好用”。從中遠期來看，各個運營企業的IT系統功能將日益趨同，IT服務能力的競爭核心將逐漸轉向“客戶體驗”，在面向最終客戶的IT系統中這一點尤其顯著。應盡早在門戶類應用中探索客戶體驗驅動的應用開發模式，并輔以相應的評估流程和配套激勵，為未來發展奠定基礎。

◆建立“總部為主、三級聯動”的運維體系。未來IT運維，特別是基礎層面運維的重心將隨系統上移到集團總部，與此同時業務相關的運維工作仍需省公司、本地網團隊提供重要支持，集團——省——地市的三級聯動仍然是必不可少的。需要基于這一新的變化，從考核指標、運維手段等多個方面著手，對現有的全網運營管理流程做變革完善，保障整體運維質量。

4 結束語

本文在電信企業轉型的大背景下，基于對IT技術架構轉型目標的分析，總結了IT管控體系面臨的挑戰，并從組織結構、IT人員、管理流程3個方面提出了IT管控體系的轉型建議，重點是建立集中、自主、服務型IT組織，構建專業化自主開發運營團隊和與之相適應的需求、服務、運維管理流程和運營式迭代開發流程，通過管控體系與IT架構的協同轉型，助力企業在新的競爭環境下更有效地進行運營管理。

參考文獻：

[1] 王慶順. 聚焦戶外 打造新媒體廣告產業鏈——電信運營商轉型思路新探[J]. 電信科學， 2009，25（3）： 41-44.

[2] 張琳峰，梅玉平. 邁向智能管道的轉型之路[J]. 電信科學， 2013，29（7）： 1-4.

[3] 韋樂平. 全球電信業轉型的回顧和去電信化的思考[J]. 電信科學， 2010，26（1）： 1-6.

[4] 李嫚，喬宏明，姚文勝. 電信企業IT互聯網化目標架構及演進策略研究[J]. 電信科學， 2014，30（6）： 34-35.

[5] R H Coase. The Nature of the Firm[J]. Economica， New Series， 1937，4（16）： 386-405.endprint