90后李寧轉(zhuǎn)型的沉重步伐

許正

李寧公司2012年虧損接近20億。2014上半年虧損5.9億。而就在不久的2009年李寧在中國(guó)大陸市場(chǎng)銷售額還超過了阿迪達(dá)斯。

2010年6月底，李寧提出“品牌重塑”計(jì)劃，并做出了“90后李寧”的新客戶選擇，事實(shí)證明這只是沒有經(jīng)過市場(chǎng)驗(yàn)證的一廂情愿。

李寧一直在正面和阿迪、耐克進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，迫于壓力為迎合90后做出改變，但價(jià)位虛高，設(shè)計(jì)無新意，在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域沒有深耕細(xì)作的厚積薄發(fā)，就指望新的消費(fèi)群體認(rèn)同李寧為國(guó)際一線品牌未免草率。

李寧從2010年開始的企業(yè)轉(zhuǎn)型，涉及定位90后、進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)、多品牌經(jīng)營(yíng)，本來是一場(chǎng)步步為營(yíng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，卻經(jīng)歷了管理高層的震蕩和渠道訂單的斷崖式下滑。

企業(yè)之所以要轉(zhuǎn)型，可能是為環(huán)境所逼，或者自身有持續(xù)發(fā)展的愿望，但根本上講還是為了創(chuàng)造新的客戶價(jià)值。

雖然李寧貌似有了新的“客戶選擇”，但是90后群體并不買賬，因?yàn)樗麄儾]有看到價(jià)值所在，或者說李寧不是他們的“菜”。

無法傳遞出價(jià)值，說明轉(zhuǎn)型不是簡(jiǎn)單的一蹴而就，轉(zhuǎn)型必須是企業(yè)基于發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和延續(xù)自身優(yōu)勢(shì)而來，豈是一個(gè)新的logo和一句很酷的口號(hào)所能承載。

“90后消費(fèi)群體”是李寧看到的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但李寧的優(yōu)勢(shì)又在哪里呢？

1、李寧品牌與70后、80后用戶存在感情上的維系。

2、分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)完善。

3、贊助多項(xiàng)體育賽事，品牌形象保持水準(zhǔn)。

4、在中高端市場(chǎng)有價(jià)位優(yōu)勢(shì)，在中低端市場(chǎng)具有設(shè)計(jì)和技術(shù)的優(yōu)勢(shì)。

如果李寧在商業(yè)模式設(shè)計(jì)上，可以將以上優(yōu)勢(shì)與轉(zhuǎn)型方向結(jié)合，現(xiàn)狀會(huì)大不同。

而事實(shí)上，產(chǎn)品價(jià)位虛高，品牌形象不突出；在體育贊助上不惜重金，但賽后的品牌管理和維護(hù)工作不能有效跟進(jìn)；品牌缺乏與目標(biāo)消費(fèi)群的有效溝通，實(shí)際消費(fèi)群與目標(biāo)消費(fèi)群錯(cuò)位。

從運(yùn)營(yíng)層面講，企業(yè)的轉(zhuǎn)型必須將新業(yè)務(wù)和原有業(yè)務(wù)銜接好，才能保證轉(zhuǎn)型的平穩(wěn)過渡，這里考驗(yàn)的是企業(yè)的價(jià)值流程，也就是運(yùn)營(yíng)模式是否高效，是否有足夠的現(xiàn)金流支撐到新業(yè)務(wù)的拓展。

而李寧固有的價(jià)值流程特別依賴經(jīng)銷商體系，而經(jīng)銷商又囤積大量庫(kù)存，在過去市場(chǎng)環(huán)境大好的時(shí)候，這種低效的模式?jīng)]有太大壓力，當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，國(guó)際品牌發(fā)力，李寧的產(chǎn)品便積壓在銷售端，直接造成現(xiàn)金流的短缺。

業(yè)務(wù)人員對(duì)業(yè)績(jī)的渴望使庫(kù)存不斷增加，直到無法再承受而爆倉(cāng)，業(yè)績(jī)發(fā)生斷崖式的下滑也就不意外了，事實(shí)上這一切也并非毫無征兆，內(nèi)部管理人員是否隱瞞了大量的庫(kù)存信息也未可知。總之，陳舊的渠道模式拖垮了李寧。

李寧的多品牌經(jīng)營(yíng)和國(guó)際化業(yè)務(wù)狂飆突進(jìn)的開展，也是為了尋找更多的客戶和新的盈利空間，問題是李寧低效的運(yùn)營(yíng)體系下的多線作業(yè)，完全不匹配新業(yè)務(wù)的開展，失敗也就在所難免。

原有業(yè)務(wù)沒有了現(xiàn)金流，新的業(yè)務(wù)無力續(xù)航，新舊業(yè)務(wù)都沒有盈利，這樣的轉(zhuǎn)型勝算有多少？endprint