制造業海外并購“生死符”

趙福帥

中國企業在海外并購中依然面臨著三個“隱形陷阱”。

2013年以來，隨著歐債危機的深化，歐洲眾多企業走上了出售之路。其中不少是擁有數十年甚至上百年技術積淀的知名品牌。

全球范圍內掀起了新一輪的并購浪潮，其中中國企業的表現依舊活躍。2014上半年，中國企業海外并購共完成案例75起，同比漲幅達92.3%。

中國企業這一輪“走出去”呈現出一些新特點，從以往并購資源礦產到并購技術品牌，大量資金追隨李嘉誠的腳步，加大歐洲投資力度。中國買家不再是國有企業為主，越來越多的民營企業加入其中。并購方式也更加多樣化，金融機構、金融杠桿發揮的作用更加明顯。技術型并購的整合也呈現出全新的特點。

與此同時，國際并購聯盟的數據顯示，中國企業海外并購案例失敗率高達70%。中國企業在海外并購中依然面臨著三個“隱形陷阱”，即“土豪式”作風、“撿漏”心態和文化整合之難。

要控股還是要技術？

2014年5月8日，上海電氣（601727.SH）與意大利國家戰略基金FSI簽署股權轉讓協議，將出資4億歐元向FSI收購意大利燃氣輪機生產企業安薩爾多能源公司 AEN 40%的股權。這項收購完成后，上海電氣將成為AEN唯一具有產業背景的股東。

但收購過程一波三折，最后上海電氣與FSI接觸，并提出幾個條件：第一，希望是安薩爾多的大股東，但也不是“非要不可”；第二，底線是技術要全面共享；第三，只要安薩爾多經營良好和健康，管理團隊可以繼續保留，可以不裁員；第四，上海電氣必須是安薩爾多的唯一產業股東；第五，上海電氣將與安薩爾多一起共享中國與全球市場，并一道出資研發當今世界最先進的燃氣輪機且共享知識產權。

意大利方面立刻心動。歷時6個月，并購最終簽約。

看得出，其他公司并購失敗，重要原因在于收購方要求完全控股，雙方核心利益發生尖銳沖突。

中國企業海外收購中也吃過不少類似苦頭：要求100%控股，會引發對方很大的戒心，完全的控制會讓對方失去安全感，特別容易受到來自工會的阻力。

而且，即使付出很高價格拿到了100%的股權，但核心技術還是拿不到。正如一位業內人士對《英才》記者所說：“核心技術拿到了，轉化到國內還有一個過程，技術畢竟掌握在人的手里、團隊的手里。”

當然也有業內人士不看好這種模式，認為最終將導致國內企業失去獨立研發能力。“這種還是市場換技術，都是把自己的飯碗綁在別人的腰帶上。”

摒棄抄底心態

馬里蘭大學商學院的Anil Gupta教授長期研究中國、印度企業的國際化進程，他在接受《英才》記者提問時建議，“不要急于并購高端技術和知名品牌，因為這需要高度的管理全球化企業的組織能力。”

一些中國企業在海外并購過程中經常會表現出盲目擴張的“土豪式”作風、“撿漏”心態下的感性沖動。抱著一種抄底的心態，卻沒有清晰的戰略思考，就可能讓自己陷入陷阱中。

歷來善于并購的德事隆集團中國區總裁林明揚就曾對《英才》記者表示，并購中起決定作用的其實不是錢。“你要請很合適的咨詢公司，對于公司的未來戰略，要收購的公司是否在你的戰略里，實現戰略的步驟都要想清楚。”在他看來，并購不是簡單的買賣甚至抄底。

中集集團（000039.SZ；02039.HK）并購德國消防車生產商Ziegler，就是看好國內消防車市場的巨大缺口。“中國現有消防車在2萬—3萬臺，年均新增和更新2000多輛，遠低于發達國家水平。以廣州為例，高層建筑8000多棟，而消防云梯車僅有10多輛，大部分消防車水噴射高度只有30米。”中集集團宣傳負責人劉坤領告訴《英才》記者。

今年4月，中鼎股份（000887.SZ）收購了特種橡膠密封件生產商德國KACO的80%股權，KACO的客戶包括為大眾、保時捷、奧迪、特斯拉、沃爾沃等。中鼎股份證券事務代表蔣孝安告訴《英才》記者，公司的并購是出于向高端化和模塊化生產轉型，“如果跟不上全球研發生產趨勢，可能就會失去一個做配套的機會。”

“現在已經有機會，如果不抓住，就丟了。而且如果經歷了漫長虧損期，各方面已經萎縮，并購后還要重新調集很多資源，就不值得了。”日發精機（002520.SZ）董秘李燕告訴《英才》記者。

日發精機在今年5月并購意大利MCM公司，是先收購了80%的股權，對剩余的20%做了約定：在交割日兩年后且五年內交割，買方將剩余 20%的股權 316萬歐元的交易價款支付給賣方。李燕對《英才》記者表示：“中間有一個過渡，雙方都還需要互相觀察和支持。”

金融配套

國內金融服務和政府支持等滯后，缺少幫助企業走出去的頂層設計和系統性制度，不少業界人士擔憂，這導致企業在海外孤軍奮戰，“被動的穩扎穩打”。

“我國金融機構的國際化程度不夠，在很多國家沒有網點，客戶買國際品牌的產品，人家就能夠提供按揭貸款等，但是我們就不行。國家可以支持制造企業發展金融租賃業務。”三一重工總裁向文波對《英才》記者建議稱。

中聯重科（000157.SZ）并購CIFA過程中，與弘毅投資、高盛公司和曼達林基金的合作從2008年9月一直延續到2013年9月，從而規避了整合中的諸多風險。

2014年5月12日，日發精機發布定增預案，募集不超過3.5億元資金，其中約1億用于購買意大利MCM公司80%的股權，約2.1億向 MCM補充流動資金。

方案披露后，日發精機股價連續大跌，三天下跌近三成，股價跌破20.84元/股的發行底價。日發精機董事長王本善出手增持“托市”，但于事無補。

日發精機后來宣布將定增改為重組。“MCM內部整合會耗費很大精力。為了3個億搞定增，耗費大量精力，其實也不太必要。還不如把更多精力投入到整合。”李燕向《英才》記者解釋其中緣由。

這提醒赴海外并購的國內企業：對于融資方式萬不可掉以輕心。endprint