企業員工職業生涯管理研究

（國網成都供電公司，四川 成都 610000）

企業員工職業生涯管理研究

陳艷莉 張 金

（國網成都供電公司，四川 成都 610000）

本文圍繞企業戰略目標的要求，對基本素質、能力條件、業績進行量化，形成了以量化為主、其他綜合評價為支撐、性格測試為參考的員工職業生涯晉升模式，為員工發展提供平臺、拓寬員工成才通道，為企業發展儲備人才。

員工；職業生涯管理；設計

為幫助員工順利度過企業轉型過程中的不適應期，需要為員工未來發展提供良好的支撐平臺。目前在員工職業生涯管理上存在諸多問題：

本文對問題進行深入分析，旨在通過加強員工隊伍職業生涯管理，提升員工隊伍素質，探索一個可操作性強的員工職業生涯管理體系。

一、企業推行職業生涯管理的意義

（一）對組織的意義。1 職業生涯管理可以實現組織中“人”的合理配置。員工必須正確回答“我適合干什么”這個問題，企業以員工職業傾向和基本素質為基礎，結合特長、能力、興趣，揚長避短，提供針對性強的培訓，最大限度地開發員工潛能。2 職業生涯管理可以實現組織和員工共同發展。企業為引導員工順應公司發展，為員工提供了技能比武、知識競賽等平臺，發現并培養了一批優秀技能人才。當員工獲得成功和榮譽時，會自然地將自己視為企業的一部分，并逐漸調整自己的目標，最終達到組織和個人的發展目標統一，實現雙贏。3 職業生涯管理可以幫組織留住人才。過去高學歷的人員頻繁向管理崗位集中流動。為了使這樣的情況不再重演，企業開辟多序列的成長通道勢在必行，這也是保留關鍵人才唯一途徑。

（二）對個人的意義。1 職業生涯管理可以使員工保持較高競爭力。作為改革中心的員工，必須不斷更新知識結構，擴大知識量以滿足內外部環境的變化。通過提高自身素質，使自己始終保持較高的競爭力，并且能更加從容地面對改革。2 職業生涯管理可以使員工獲得較好發展。開展職業生涯管理就是要明確，只有在結合員工的不同特長、興趣，開辟不同的成長通道，才能有效開發出員工潛能、提升個人技能，使其獲得較好的發展。3 職業生涯管理可以是員工不斷提升和超越自己。開展職業生涯管理就是企業去引導并幫助員工努力去成為“想成為并且能夠成為”的人，實現自我提升和超越。

二、職業生涯管理體系設計

（一）職業生涯目標制定。通過企業文化的深入宣貫、組織座談、郵件等方式或途徑引導員工結合企業的目標制定自己的職業發展目標。對員工績效進行強制性定期評估，除及時反饋績效結果、完成績效溝通外，若發現績效變化是由于崗位適應度降低或員工個人目標導致的，人力資源部將直接與員工面談，了解其新的職業發展意向或幫助員工修正目標，使其設立的目標符合企業的發展需求。

（二）職業發展通道開發。1 從“開辟職業生涯通道-設計職業生涯里程碑-確定職業發展起跑線-明確職業發展規則-實施職業發展激勵”全面設計，通過開發員工任職資格標準體系，對員工的基本素質、工作經驗、技能水平和創新能力、培訓、行為規范、業績水平進行系統的思考。以構建統一的戰略人力資源管理平臺，推進員工職業化和企業職業化水平。2 員工職業生涯發展通道突出關鍵崗位和核心人才的價值，員工可以在同一序列內縱向發展成為專家型員工，也可以在不同序列間橫向流動成為一專多能的人才。

（三）培養方式設計

1 新員工。新入職人員參工后的前5年是發展的黃金時期。企業和員工應一起做好前五年的職業規劃。新人最大的瓶頸是缺乏經驗，因此在對其制定培養計劃時要更多的考慮讓其積累經驗：2 技能型人才。企業要鼓勵他們不斷提高技能水平，在技能路徑崗位成才，并且為他們參加高級工、技師、高級技師直至優秀技能人才的考評提供必要的信息支持，加強員工素質能力的提升，獨立解決生產中的難題，成為技能出色的優秀員工和稱職的帶徒師傅，用7年左右時間成為高級技師，8-9年左右成為優秀技能人才；3 技術型人才。企業要培養員工的獨立意識和創新精神，使他們不斷積累實踐經驗，在專業技術工作中能夠獨當一面，8-9年左右就能成為優秀技術人才。與技能型人才相比，技術型人才綜合運用各種知識解決實際問題的能力要求更強，需要更深的理論知識。同時，由于技術型人才所從事生產現場的勞動常常是協同工作的群體活動，因而在人際關系處理、交流能力、組織協調能力等方面也有很高的要求。在此形勢下，企業對技術型人才既要單獨培養，又應允許員工往其他路徑轉換；4 管理型人才。管理型人才不僅在專業技能方面有突出的經驗，還應具備較高的管理技能，能夠在很多領域大顯身手。這一特征決定管理人才不僅具有較寬的知識結構，同時還應具備較高的綜合素質。首先在知識結構上應該是自然科學和社會科學的結合。其次，管理型的人才還體現在對人文社會科學內各學科的融會貫通。再次，管理型的人才還體現在理論和實踐的有機結合上。

三、建立員工職業生涯管理的動態機制

新入職人員通過考試后安排到一線工作，并進入試用期。在試用期內，其直接主管按考核周期進行績效考核，員工按照企業要求補充自己的知識。當員工試用期滿，所屬單位將組織人力資源部門、直管人員對其素質、能力和業績進行評價，若達到要求，其獲得初級師的資格；若未達到要求，須及時調整崗位，對于調整崗位后仍無法勝任的則將被淘汰。當員工上崗為初級師后，按照初級師的業績要求對其進行績效考核，確定績效等級。當員工工作年限達到中級師的要求時，可申請參加中級師評價。若人力資源部門、直管人員對其素質、業績和能力的評價達到中級師要求時，員工可獲得晉升。若未達到，可選擇繼續留任或轉崗。以后的每一步晉升模式一致。

企業采用動態的評價來促進員工不斷提升自己的基本素質、能力，然后對照任職資格標準對員工成長進行評價和認可，并將評價結果與任用、薪酬掛鉤。按階段進行評價后，員工將從初學者逐步成長為某領域專家。若業績達不到要求，其職業生涯等級與薪酬會下降。

結語

研究認為，科學有效的人力資源規劃，為職業生涯管理工作的開展設定了總體目標。在職業生涯管理的規劃和設計中，按照不同職級序列來設計職業發展通道，使員工可以在經驗累計過程中，在自己的發展目標發生調整后，有另一條發展通道可以選擇，有利于充分刺激員工，驅動他們自覺提升素質、改善績效。同時，處于不同時期的員工有不同的需要，企業需要根據不同的階段為員工進行不同的職業生涯管理，為他們的發展提供適時的、必要的幫助和指導。

[1]柏陽.為技術人員搭建雙階梯[J].經理人，2001（12）.

F272.9

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