創新的真相

楊思卓

行業領軍者剛剛通過創新建立的競爭優勢，轉眼之間就被又一撥兒創新者所取代。所以商界流行一個經典說法：創新者要想保持優勢，唯一要做的就是比競爭對手跑得更快。這話聽起來很有道理，實則是個偽命題。

看過太多企業的“快生快死”之后，我們發現，創新不在于快，而在于與眾不同。從戰略層面上講，創新有兩個路徑：一是技術發明，二是市場要素。

作為領導者，在求新善變的學習過程中，首先應該了解兩個知名的創新流派：克里斯坦森流派和熊彼特流派。

1995年，哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森在其《創新者的窘境》一書中指出：科技創新不再是可有可無的點綴，而是生存的必需。很多公司可以通過科技創新獲得巨大的利潤，甚至改寫競爭的規律。

當然不止科技創新。早在1912年，奧地利經濟學家約瑟夫·熊彼特在《經濟發展理論》一書中最先提出了“創新理論”。據其觀點，創新就是把新的生產要素與既有的生產條件進行重新組合，繼而引入生產體系創造出新的生產力的過程。在他眼中，新質量、新方法、新來源、新市場、新組織等都屬于創新。而企業家的職能就是實現創新，引進新組合。

我們不否認科技創新的重要性，但是管理的創新、思想的創新、模式的創新、營銷的創新，同樣很重要。當今許多風頭很盛的企業大多不屬于科技創新，如Facebook是互聯網工具在社交中的應用；百度真正的價值不在于有何種發明，而是把網絡技術的運用發揮到極致；阿里巴巴所做的事情，只是把市場要素做了重新組合。

對大企業來說，科技發明有著明顯的優勢；對中小民營企業來說，市場要素重組的優勢會更強一些。然而，這兩者并不是截然分開的，而是我中有你，你中有我。

那么，創新具體怎么做才能更落地？在對500家企業進行的創新跟蹤課題中，我們發現，幾乎80%創新成功的企業，都符合這樣一個公式：創新一模仿+超越。

在這方面典型的企業就是三星。1970年代三星還只是一個加工廠，為三洋公司做貼牌生產業務。但如今的三星，已成為世界上增長速度最快、實力雄厚的科技公司之一。其成長之路，其實沒有太多奧秘，就是找到四個榜樣作為標桿。

一是向索尼學習研發技術。索尼公司率先開發出世界前沿的電子產品，成為世界消費電子行業的領跑者。三星不斷派遣技術人員到日本訪問考察，學習索尼的先進技術和設計理念，甚至向一線技術工人學習技術。三星很快建立起自己的研發隊伍，并加大對研發經費的投入。正是研發力量，推動了三星近些年來的創新與發展。

二是向惠普學生產管理。作為美國著名的IT產品制造商，惠普生產管理中采用了產品數據管理系統PDM，這套系統幫助工程人員和其他生產人員處理設計、制造所需要的大量數據和信息。三星針對自己的產品和業務特征，果斷導入了這套系統。

三是向西屋電氣學庫存管理。三星發現，美國的西屋電氣在庫存管理方面有很好的經驗：引入企業資源計劃（ERP）系統，有效整合財務、采購、質量以及庫存管理等方面的工作流程。于是，三星斥巨資、用長達8年的時間來打造公司內部的ERP系統。這個系統有效改善了公司的資金流，大大提高了總部對子公司的監控和協調。

四是向麗泰學營銷。作為世界最大的服裝零售企業，麗泰的顧客只要到過賣場一次，計算機系統就會把顧客的服裝尺寸、偏好的式樣和顏色等歸檔，當顧客再次光臨，就能快速直接地為顧客提供符合需求的商品。此外，麗泰還開發出了銷售與訂單同時完成的體系。三星后來把產品定位為數碼高附加值產品，并在這個基礎上制定出了一套全新的市場營銷策略，正是從麗泰那里取的“經”。

但是，模仿只是手段，創新才是終極目的。到了1990年代，三星確定新的公司愿景：創新即一切！三星加大對研發的投入，將每年8%的銷售額作為研發經費。正是通過仿效學習，三星進行產業組合和商業模型的改良創新，實現了超越。

解讀上述公式，即創新從模仿開始，關鍵在超越。

為什么要模仿？因為模仿可以在短時間內縮短企業與行業領先者的差距。通過研究，我們可以找到這樣一條路徑：找一抄一超，即找到榜樣，模仿學習，顛覆超越。在創新的三個步驟中，找是前提，抄是基礎，超是關鍵。正因此，與眾不同者才能后來居上。endprint