淺談房地產企業管理方式創新

許春蘭

摘 要：隨著我國房地產業競爭的加劇，房地產開發企業向規?；?、集團化方向發展的趨勢已然顯現。伴隨著房地產企業規模的不斷擴大，房地產企業在經營理念、管理方式等方面也進行了不斷的探索與創新，以適應企業內部的需求和外部環境的變化。文章就近年來房地產企業管理方式改革進行探討，以期能夠對房地產企業的管理活動提供一些借鑒和參考。

關鍵詞：房地產 企業 管理方式 創新

中圖分類號：C931.2 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）09（a）-0181-02

我國的房地產市場起步于20世紀80年代中期，經過近30年的快速發展，已呈現出八大發展趨勢，即規模化、集團化、民營化、差別化、品牌化，戰略化、上市化以及網絡化。隨著我國房地產業競爭的加劇，房地產開發企業向規?；?、集團化方向發展的趨勢已然顯現，逐漸現了一批“房地產航母”、“房地產大鱷”，而房地產企業的管理水平是否能適應企業規模的擴張，將直接影響其市場競爭能力。

近年來我國房地產企業為在復雜多變的市場競爭環境中求得生存和發展，在企業管理實踐中進行不斷的探索，在管理方式上進行不斷的調整與創新，以確立自身的市場競爭優勢。主要表現在以下5個方面。

1 企業轉型與多角化策略

1.1 房地產企業轉型

我國房地產企業經過近30年的擴張，企業舊有的發展模式受到了挑戰，房地產業的轉型是一種連續的、有經驗可循的自然過程。如大量收購、建設生息資產；由住宅地產紛紛轉入商業地產；向金融領域擴張，開展房屋相關的信貸業務等。

1.2 房地產企業的多角化策略

房地產企業的轉型演變必然導致管理方式上的多角化， 即實行多品種，多渠道的方針。它主要包括水平型多角化、同軸型多角化、復合型多角化。

1.2.1 水平型多角化

水平型多角化是指房地產企業在現有的房屋開發領域內， 采用新的房屋業態的策略。企業可以利用原有優勢， 掌握顧客的需求， 從而推出不同的房屋產品。如企業在原有的住宅類領域內推出精裝修住宅、花園洋房、復式住宅等產品項目。

1.2.2 同軸型多角化

同軸型多角化就是房地產企業通過共同的紐帶把現有產品和銷售同新的產品和銷售聯系起來。如企業以商業綜合體項目為軸心，充分利用該產品的優勢， 推廣公寓、店鋪、住宅等產品。

1.2.3 復合型多角化

復合型多角化是指企業發展的產品和銷售業務與原有市場都沒有直接的聯系。如企業在經營原房地產業務的同時，推出酒店服務、醫藥產品等業務。

1.2 實行專家集團領導

專家集團領導是指房地產集團的經營管理由一些精通業務、善于管理的專家們共同負責和管理。企業實行專家集團領導可以集思廣益， 形成有機的決策機構， 以避免憑經驗辦事， 靠個人意志決策所帶來的管理不善現象。如龍湖、萬達等地產集團目前均實行專家集團領導。

3 實行以目標管理為核心的考核體系

房地產業是一種地域性和階段性很強的產業。隨著開發地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度。因此，如何加強對房地產子公司的管理，成為擺在大型企業集團面前一個非常緊迫和現實的課題。目前，房地產集團對下屬子公司的管理主要是以目標管理為核心，其考核體系包括項目考核與年度考核兩部分。

3.1 項目經營目標及考核

3.1.1 項目經營目標考核內容

經營目標主要包括利潤目標和開發進度兩部分。考核中與利潤目標相關的。

指標包括：（1）規劃指標（2）成本費用。（3）利潤目標。而考核中與開發進度相關的指標主要包括七個部分：（1）土地權證辦理；（2）拆遷安置；（3）方案設計；（4）報批報建；（5）營銷策劃；（6）工程建設；（7）物業管理。

3.1.2 考核評價及獎勵

項目的考核評價在決算后進行，可根據考核結果實施一定的獎勵。如：以“凈利潤”指標為核心，超出“凈利潤”目標時，集團給予子公司一定比例作為獎金；以“成本利潤率”為參照，成本利潤率下降時，獎勵比例下調等。

3.2 年度經營目標考核

年度經營目標由經濟指標和綜合管理指標兩部分組成，獎懲以年度考核為準。

經濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。而綜合管理目標考核根據子公司發展與經營情況，由集團相關職能部門根據對子公司的檢查記錄進行評分。其考核內容主要包括項目工程進度、財務管理、綜合管理、安全管理、品牌建設、土地儲備。

4 重視產品研發和設計管理

研發和設計是房地產企業的核心工作之一，尤其是由以往的資源競爭轉向能力競爭的未來房地產市場，研發和設計管理能力顯得尤為重要。因而，房地產企業也越來越重視產品的研發和設計管理工作。

4.1 設立研發團隊，重視設計管理工作

企業設立諸如研發中心、規劃研究院等研發團隊，進行產品標準化專項研究，為項目的實施提供基礎資料和研究支持，持續提高公司房地產項目的產品競爭力，并提升項目運作的效率。研發中心開展與項目實施相關的專業技術類研究，如單體研究、部品研究等，專項研究成果經公司確認后進入項目實施標準化技術庫，供項目實施過程中選擇。

4.2 組建設計團隊，重視設計管理工作

由于設計直接決定了公司產品是否符合消費者的要求以及產品可以為公司帶來的收入（設計決定了公司產品70%以上的成本支出—— 建安成本），因而也決定了公司產品開發的成敗。因此，房地產企業越來越重視設計，多數企業都組建了自己的設計管理團隊，負責與設計院的協調工作；對公司成本、招采、工程、營銷、項目發展等部門提供技術支持；收集、制定、完善、定期調整公司產品的標準，如新的戶型設計方案、新的規劃理念等。

5 強化人力資源管理

房地產行業具有專業性強、工作關系復雜等特點，是人才密集型行業，需要相關人員具備扎實的專業知識且有較強的心理素質以及良好的綜合實踐能力。因此，人力資源管理本身就是企業獲取競爭優勢的必然手段之一。

5.1 加強對員工的培訓，多渠道選聘人才

加強對員工的培訓，尤其在專業培訓的過程中注重對員工自身潛能的挖掘，并針對培訓過程中出現的問題及時分析及時調整。同時企業實行多方位、多渠道的選擇招聘制度，及時滿足企業對人才的需求。

5.2 根據行業特點制定薪酬體系設計，提高員工工作積極性

薪酬體系設計要結合行業及企業實際，薪酬的確定要科學合理，做到差異性的公正對待。例如：建筑工人的薪酬依據其工作量而定；而銷售人員的薪酬依據其銷售業績，其基本工資可由公司根據不同的發展階段、經濟效益進行調整。銷售傭金包括硬指標（銷售量、回款時間等）80%，軟指標（客戶滿意、團隊精神等）20%的比例來設計，并以此為基數決定營銷人員提成（銷售提成=銷售傭金*提成標準量）。若公司超額完成季度計劃指標，每增加一定比例，如增加10%，銷售人員及銷售負責人的銷售傭金和個人銷售提成分別提高一定百分比。這種分級的提取加大了激勵程度，銷售人員在沒有上限的正激勵情況下，可以創造更高的業績。

5.3 建立健全企業對員工的約束機制

企業通過建立健全對員工的約束機制，減少員工流動頻率過高現象。在企業內部，通過健全的規章制度約束員工行為，而外部則主要依靠法律和社會輿論來對企業員工加以約束。

總之，目前我國房地產業仍處于快速發展階段，短期內由于新政策影響，市場不可避免出現調整，在土地、資金、市場觀望的壓力之下，行業內部不斷調整和變革，市場將會更加規范。因而進行理性的戰略思考和建立科學的管理方式是房地產企業必然的選擇。優秀的房地產企業必須建立和完善管理體系，充分整合和有效運用各種資源，才能獲得長期穩定的競爭優勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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