用責任文化推進管理升級的探索與實踐

李純軍

具有特色的企業文化是企業持續發展的動力源泉。幾年來，凌海輸油站按照油氣集輸公司黨委的統一部署，結合自身特點，全面開展責任文化建設，不斷推進五個關注管理理念。大力宣傳造勢，努力創造良好責任文化環境、營造良好責任文化氛圍、形成基層發展合力，為公司打造了一支高素質的輸油隊伍，達到了用文化推進管理升級的目的。

一、營造責任文化氛圍，把文化“輸入”員工思維中

文化理念是企業文化的精髓，也是實施科學管理的靈魂。油氣集輸公司結合自身主營業務特點，逐步探索特色“責任文化”，對企業愿景、團隊精神、管理理念、管理目標分別作了細致的描述。凌海輸油站是油氣集輸公司下轄的一個大隊級單位，距公司總部駐地60多公里，主要擔負著管輸原油的加熱、加壓工作，“縱橫千里的輸油線上，散落在鄉間荒野中的寂寞泵站”，是對凌海輸油站最好的詮釋。在干部員工中培育“哪里有石油哪里就是我的家”的歸屬感和“我與油氣同創業共發展”的責任感，將油氣建設成為充滿親情與友情、承載責任與夢想、見證和諧與發展的“責任之家”，既符合油氣集輸公司責任文化扎根基層的基本定位，也是緊密圍繞凌海輸油站位置偏遠，安全管理風險大、保護管道責任重的直白表述；既是源于公司三十年發展的文化積淀，也符合凌海員工成長的現實需求。

輸油站通過開展“責任大討論”、“責任箴言征集”、“青年責任論壇”等系列活動，將“打造責任文化、培育責任員工、建設責任之家”的理念，滲透到廣大員工的頭腦中，引導廣大干部員工進一步認清面臨的發展形勢，樹立積極的從業觀和敬業意識，切實履行好自己的崗位職責。工作中改進干部的領導作風，將干部的“責任”意識具體化為“父母心”，也就是對待員工要做到“三個注重”，即：注重為員工提供學習機會加強能力的培養，實現員工內在的成長，使員工的個人成長與輸油站發展緊密聯系在一起；注重把握員工的思想脈搏、理順員工的情緒，積極為員工打造和諧相融的軟環境；注重員工家庭建設，營造崇尚家庭美德的健康風氣，培養高尚的家庭倫理道德觀。還充分利用座談會、班前會、演講賽等形式廣造輿論，明確“讓油氣在集輸中平穩受控、不失斤兩；讓員工在崗位上誠信快樂、健康成長；讓公司在發展中匯聚能量、創造和諧”的共同目標 ，有效增強了全體干部員工塑造特色企業文化的自覺性和積極性。

二、增強全員責任意識，把文化“嵌入”員工行動中

員工是輸油站發展的根本，員工行為是否規范直接影響著輸油站管理水平的提升。在責任文化的實踐和推進中，我們始終堅持“忠誠使命、忠誠崗位、忠誠企業”的團隊精神，把著眼點和出發點落在基層員工，把提升崗位員工綜合素質作為煥發輸油站生命力和成長力的源泉。

創建“責任技術團隊”，要求技術組人員增強到崗位履行管理責任、指導工作的質量，樹立“只看記錄不看實效是對管理責任的推諉，只看結果不看過程是對指導責任的松懈”的責任意識，在實際工作中要求技術人員與基層班組掛鉤結對，自己找項目、搞研究，提升管理效能。上報的“員工差別階梯培訓法”“高效輸油參數管理法”均獲得了上級部門的成果獎勵。

靠實“黨員責任承諾”，在黨員中推行“兩公開兩評議一查找四結合”的責任承諾制度，形成領導“帶”、機制“推”、群眾“評”、組織“幫”的支部建設格局，即：要求黨員向支部做出責任承諾并向員工群眾公開，支部和員工群眾分別對黨員的履責情況進行評議，結合評議結果黨支部幫助黨員查找存在的問題并指導整改。要求把責任承諾與“創三優”、黨的群眾路線教育實踐活動、履行崗位職責結合起來。活動的開展，實現了“班班有黨員，崗崗有旗幟，人人有樣板”，使責任文化建設有機融合在基層黨建工作中。

助推“責任班組建設”。從員工情感認知為出發點，充分發揮文化的凝聚作用和激勵作用。用責任意識抬高員工的工作標準，用團隊精神激發員工活力，用“小練兵”、“小文化角”提高員工的技能，用“小伙房”、“小廁所”、“小綠地”等人文化的管理培育員工愛站如家、以站為家、動手建家的主人翁精神。“五小”責任工程的開展，把基層班組打造成為有強烈責任感和使命感、充滿激情與活力、執行堅決與徹底的企業細胞，讓基層班組、崗位員工始終處在激情迸發、活力四射的最佳狀態。

三、履行承諾責任踐行，把文化“裝入”制度約束中

輸油站還充分挖掘“關注安全、關注環境、關注成長、關注過程、關注結果”管理理念的深刻內涵，不斷優化各項管理機制，立規矩繪方圓，將文化的引領以制度的形式固化下來。

要求“屬地全要素負責”。本著“自己的屬地自己管，自己的效益自己創，自己的日子自己過，自己的工資自己掙”的原則，明確輸油站內“全員、全過程、全方位、全覆蓋”的屬地全要素負責管理，要求崗位員工立足所屬工作區域、工作權限、責任范圍及其工作任務，對管理和操作各環節中人的因素、設備因素、環境因素、工藝流程因素、非生產因素等所有能夠產生影響或后果的因素開展識別、分析，研究制定相應制度、流程、標準、操作規程及措施，確保其執行落地，實現全員有責、全過程控制、全方位管理、全業務覆蓋，在承擔全責的同時更享受其成果，基礎管理逐步由“干工作”向“管工作”轉變。

開展“崗位責任績效考核”。扎實推進管理崗位績效考核和星級班站季度考評工作，明確各自屬地，責任落實到人。輸油站全面修訂管理崗位職責，細化到每個崗位、每項常規工作。站長負責制定月度工作計劃，副站長及技術、管理人員各自做好周計劃，每周進行跟蹤反饋與總結評價。加強各個班站日常管理與季度考評，實現制度、檢查、考核三位一體。綜合考核結果將與獎金發放和評先選優掛鉤，同為管理技術人員、同在一個班組，考核結果不同獎金也會有所差異。

通過近幾年來開展責任文化活動，我們探索出了一條用責任文化推進管理升級的途徑，并在工作中進行了有益的實踐。實踐證明，責任文化建設因其符合輸油站的主營業務特點，得到了員工的廣泛認同，有效激發了員工的內在潛能，將忠誠、責任和熱情轉化為盡職盡責工作的動力，兢兢業業地守護著千里輸油大動脈的安全通暢。