如何做好新體系下的線損管理與搶修工作

趙海潮

摘 要：隨著經濟的發展，居民生活水平的提高，對于用電的需求增大，原有的電力線路管理體系已經無法適應新時期的用電需求，國家電網公司發布了關于建設“大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷”體系的指導意見，目的是提高公司的工作效率和發展潛力，在社會樹立起良好的公司形象，通過對原有產業進行資源整合，將供電和電力營銷進行業務劃分，能夠有效的提高企業的運行效率，但是在實際操作中發現，將供電和電力營銷劃分后有些區域存在著分工不明、職責真空、業務交接不順的問題。文章通過對新的“五大”體系進行介紹，并對城區線損及搶修管理模式中發現的問題進行介紹并提出相應的應對方案。

關鍵詞：“五大”體系；線損管理搶修；應對措施

前言

電力電網管理運行是關乎國計民生的大事，國電公司緊跟時代的步伐，提出了建設“大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷”體系的意見，并將這一體系作為新時期的重點工作進行建設。“五大”體系建設的主要目標是，變革組織架構，創新管理模式，優化業務流程，整合業務模式，統籌公司內部資源，將公司業務進行提質增效。通過對原有業務的整合，將供電和電力營銷分成了兩大管理體系，由于劃分工作不到位，致使在這兩大體系間存在著一些分工不明、職責不清的問題，阻礙了對公司 “五大”體系的建設。文章將對城區線損管理與搶修這一突出問題進行分析闡述并提出應對方案。

1 “五大”體系的建立帶來的機遇和挑戰

在貫徹落實了國家電網公司的“五大”體后，將原來根據區域劃分的模式打破，而改為了根據行業進行劃分，對原來的電力營銷與電網管理進行了專業化管理，這對于公司在電力建設及電力服務方面有著積極的推動作用，為公司的發展帶來了新的機遇，但挑戰總是伴隨著機遇而來的，文章將從線損管理方面講述由于“五大”體系建設帶來的機遇與挑戰。

（1）由于原來電力公司實行的是區域包片制度，以各個供電分公司為一個工作的單元，對轄區內的線路實行班組包線路、班員包臺區、營配聯動的線損承包機制。以各個分公司的經理為本轄區內線損管理的主要負責人，而分管線損管理的副經理則為直接負責人，經理與副經理對線損管理進行協調經營，協調開展管理降損和技術降損工作。隨著“五大”體系的建立，原有的管理模式被打破，將原來的區域分片制度轉變為新的管理模式，將原來的各個供電分公司承擔線損的管理模式進行轉變，轉變為 “大檢修”、“大營銷”的管理模式，而這一大區域管理模式將不存在明顯的界限，采取“大營銷”管理方式后，則會對技術降損和管理降損造成不利的影響。（2）原來是由各供電分公司具體負責其管理轄區內的技術降損和管理降損工作，各供電分公司由主要領導負責牽頭，通過組織相應的線損管理協調會，具體落實公司內部在線損管理中的技術降損和管理降損工作，協調落實工作中出現的各種問題，并落實主管領導、主要負責人和直接負責人、線損管理專職人員等的責任，將各個人員的責任落實到位。隨著“五大”體系的建立，原有的管理模式被打破，將原來分公司內部的電力營銷與供電管理的和諧關系打破，在新的合作模式形成之前還需要有相當長的一段路要走，如何在“五大”體系建立后做好新時期營配問題是需要迫切解決的問題。

2 “五大”體系建立后營配問題的應對措施

隨著“五大”體系建立后的種種管理模式的轉變，需要及時對原有的管理進行協調轉變，以適應新時期下的管理需要，“五大”體系是將原來分散管理的模式轉變為統一管理的新模式，以“統一領導、分工負責、分級管理、配合協作”的原則，以線損率綜合管理、技術降損和管理降損為主要工作方向，切實做好線損管理工作。將原來的線損管理工作做好交接，避免出現責任不明從而致使扯皮推諉，線損管理工作由原來的各供電分公司負責改為由新成立的發展策劃部進行統一管理，管理降損工作則由客戶服務中心接管，技術降損工作則歸為檢修公司負責。城區線損工作由客戶服務中心和檢修公司協同處理，對于城區線損客戶服務中心和檢修公司需要責成專人進行負責。

下面對“五大”體系中的 “大規劃”、“大營銷”、“大檢修”所指代的部門和具體職責進行介紹：（1）“大規劃”（發展策劃部）負責線損的綜合管理。其主要負責制訂相應的規劃和計劃指標等工作，同時需要對以上規劃等檢查落實情況。（2）“大營銷”（客戶服務中心）主要負責日常的普查宣傳工作等。（3）“大檢修”（檢修公司）主要負責日常的維護管理工作，加強對于日常線損的檢查檢修等工作，以及結合技改、大修和業擴工程，編制執行技術降損計劃，負責制訂配電變壓器經濟運行計劃并實施，負責提高技術降損管理水平，健全線損資料等。

通過對現行制度運行情況進行分析，加強營配之間的協作，建立起統一的線損聯合分析制度，客戶服務中心和檢修公司的工作人員相互協作定期開展線損情況分析會，找出線損重點區域并得出切實可行的應多措施。

（1）加強營配之間的協作，做好客戶服務中心和檢修公司之間的信息交流及業務往來，做好兩大部門間的接口工作；（2）同時需要建立起相應的線損管理考核機制，改變服務作風，調動工作人員的積極性，做好營配之間的聯絡執行及協作工作；（3）通過現今的信息化技術，建立起公司間的信息交流平臺，使兩大部門間實現信息共享，加強營銷與生產的橫向聯系，做好線損管理與搶修工作，提高線損分析與搶修的準確性和及時性。

3 現行線損搶修管理模式分析

3.1 現行線損搶修管理模式中存在的問題

在國家電網公司作出的“五大”體系建設的發展方案中，通過將服務熱線統一歸納到省公司服務中心執行，并將搶修工作下放到檢修公司中執行。

在實際的運行過程中發現新的線損搶修管理模式中存在一些問題：（1）原來的搶修模式是熱線受理員接到熱線后作出初步判斷并詳細記錄故障情況，下發給搶修人員進行現場處理，如果出現判斷錯誤導致營銷、生產處理責任爭議時，協調鏈條短，處理速度快，矛盾可在供電分公司內部得到解決。當新的管理體系運行后，拉大了搶修服務流程及出現爭議時的協調鏈節，當出現問題時增加了處理難度從而造成搶修工作完成進度緩慢，影響服務質量。（2）客戶產權故障處理的難度加大。

3.2 應對措施

通過建立故障報修聯合處理機制來杜絕出現責任爭議問題，當報修中心接受到復雜故障并一時之間無法明確是哪個專業的故障，在找出故障原因以前就需要兩專業工作人員同時到場協調處理問題，避免出現推諉扯皮現象。同時根據需要將將“大營銷”計量維修人員安排到“大檢修”配電搶修班實行24小時插班工作，共同負責供電企業產權的故障維護搶修。

積極探索新型服務方式，學習國外電力公司提供一些符合用戶需求的有償服務，為確保用戶正常用電保駕護航。

4 結束語

“大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷”是針對電網公司系統“層級多”、“鏈條長”、“小而全”、“小而散”等問題而提出的改進方案，通過對新體系運行情況下線損管理與搶修服務進行分析，找出“五大”體系在運行過程中發現的一些不足并提出相應的應對方案。

參考文獻

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