電信運營商人才轉(zhuǎn)型之殤

特約撰稿人 | 譚炎明

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，傳統(tǒng)電信運營商正在經(jīng)歷著一場深刻的變革。用戶對于電信運營商的需求開始向數(shù)據(jù)產(chǎn)品和豐富的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變，與此相對應(yīng)的，電信運營商的商業(yè)模式、核心能力需求、業(yè)務(wù)流程等都在發(fā)生著巨變。正是在這些顯性變化的背后，隱藏著電信運營商對人才轉(zhuǎn)型的需求，人員規(guī)模、人員的素質(zhì)和知識構(gòu)成、人才結(jié)構(gòu)等都需要依據(jù)運營內(nèi)容的變化進(jìn)行有針對性的轉(zhuǎn)型調(diào)整。

盡管人才轉(zhuǎn)型的方向和具體需求是明確的，然而作為大型國有企業(yè)的電信運營商，卻難以快速有效地推進(jìn)和完成相關(guān)工作：知識結(jié)構(gòu)老化的老員工培訓(xùn)提升緩慢，清退困難；急需的新型高素質(zhì)人才，如移動互聯(lián)網(wǎng)人才等，由于薪酬機(jī)制的僵化而難以快速獲取和維系；歷史發(fā)展時期積累的大規(guī)模的基層營銷服務(wù)員工難以在短時間內(nèi)消化……

正是在這樣的背景下，電信運營商人才轉(zhuǎn)型面臨的內(nèi)外部形勢與存在的關(guān)鍵問題成為目前業(yè)內(nèi)討論的熱點話題。

人才結(jié)構(gòu)調(diào)整箭在弦上

目前，電信運營商的人才轉(zhuǎn)型主要面臨來自三個方面的挑戰(zhàn)。

第一，電信運營商的主動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型引發(fā)對員工質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在新的發(fā)展環(huán)境下，電信運營商從傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)運營向移動互聯(lián)網(wǎng)運營轉(zhuǎn)型，重點推進(jìn)管理集中化、生產(chǎn)專業(yè)化、運營市場化的轉(zhuǎn)變，也對人才的管理和發(fā)展提出重大挑戰(zhàn)。首先，職能管理上收，原區(qū)縣甚至本地網(wǎng)公司向銷售服務(wù)型組織轉(zhuǎn)變，使得基層組織中大量的管理和輔助支撐人員成為組織中的冗余人員，亟待消化；其次，適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，逐步開始建立大量的專業(yè)化生產(chǎn)基地甚至是專業(yè)公司，原來的人才儲備難以滿足專業(yè)化的生產(chǎn)需求，必須批量招募相應(yīng)的專業(yè)化人才；再次，隨著運營商內(nèi)部市場化運作的推進(jìn)，“旱澇保收”的傳統(tǒng)人員管理模式必將被打破，“優(yōu)勝劣汰”的人員管理機(jī)制將逐步成為主流。

第二，國家新的勞動法規(guī)的實施要求電信運營商必須盡快消化傳統(tǒng)粗放發(fā)展模式下累計的人員歷史包袱。在過去粗放式、規(guī)模化發(fā)展的年代，各電信運營商都以第三方派遣或者勞務(wù)外包的形式，招募了大量的營銷、服務(wù)和支撐人員。一方面，隨著市場的飽和、用戶需求的快速變化，運營商的增長模式由用戶規(guī)模增長轉(zhuǎn)向精細(xì)運營增長，大規(guī)模的基層普通員工難以勝任這種轉(zhuǎn)變，將面臨被淘汰的可能；另一方面，三家運營商作為超大型國有企業(yè)，肩負(fù)著提供就業(yè)崗位和維護(hù)社會穩(wěn)定的責(zé)任，很難對規(guī)模冗余的員工進(jìn)行簡單粗放的裁員或清退；第三方面，新勞動法正式實施之后，提出了“同崗?fù)辍薄ⅰ跋拗频谌脚汕仓朴霉け壤钡认嚓P(guān)法律要求，電信運營商不得不以合理合法的方式逐步消化不規(guī)范的第三方用工。

第三，市場化的人才流動機(jī)制給電信運營商的人才獲取和維系帶來前所未有的難度和壓力。隨著ICT產(chǎn)業(yè)的融合，通信、互聯(lián)網(wǎng)以及IT等領(lǐng)域的邊界越來越模糊，原來的通信領(lǐng)域人才有了更大的施展空間和舞臺，而以互聯(lián)網(wǎng)為代表的市場化企業(yè)往往能夠為人才提供更好的發(fā)展機(jī)會、更高的薪酬待遇、更加寬松的工作環(huán)境等，這使得電信運營商相比以往更難吸引優(yōu)秀人才的加盟。同時，虛擬運營商的發(fā)展則更加使得電信運營商內(nèi)部的優(yōu)秀人才面臨巨大的流失風(fēng)險。

轉(zhuǎn)型從規(guī)模、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量入手

基于當(dāng)前電信運營商面臨的人才轉(zhuǎn)型的形勢，筆者提出人才轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵策略：減規(guī)模、調(diào)結(jié)構(gòu)、強(qiáng)質(zhì)量。

減規(guī)模，即減少員工絕對數(shù)量。是指電信運營商應(yīng)轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)粗放式發(fā)展模式，避免人海戰(zhàn)術(shù)，充分利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新型技術(shù)手段，提升業(yè)務(wù)發(fā)展的效率和水平。一方面，電信運營商應(yīng)盡量減少對“人海”營銷服務(wù)模式的依賴，降低對規(guī)模新進(jìn)人員的需求；另一方面，通過市場化的“優(yōu)勝劣汰”退出、勞務(wù)外包合同或者派遣合同到期之后逐步退回、引導(dǎo)員工提前退休或者鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等方式，消化目前已經(jīng)滯漲且規(guī)模巨大的員工數(shù)量。

調(diào)結(jié)構(gòu)，即調(diào)整和優(yōu)化員工的構(gòu)成比例。是指電信運營商應(yīng)根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的變化，及時優(yōu)化員工的結(jié)構(gòu)，減少已進(jìn)入增長停滯狀態(tài)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的支持或生產(chǎn)人員，補(bǔ)充急缺的新興業(yè)務(wù)的專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營人員，使整個企業(yè)的人才構(gòu)成更符合企業(yè)發(fā)展的實際需要。此外，由于新勞動法對派遣制和勞務(wù)外包員工比例有著明確的限制（不得超過10%），電信運營商需要改變用工思維，將優(yōu)秀人員轉(zhuǎn)為合同制員工，將部分能力不足而難以勝任新環(huán)境的第三方用工退回，此外還可以將部分業(yè)務(wù)流程實施經(jīng)營性外包，將人和事全部交由外包公司來完成，促進(jìn)用工方式的合規(guī)。

強(qiáng)質(zhì)量，即有效提升員工的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)。是指電信運營商應(yīng)綜合利用各種手段，為企業(yè)補(bǔ)充急需的高質(zhì)量人才，如移動互聯(lián)網(wǎng)人才、大數(shù)據(jù)人才、ICT人才等。一方面，針對內(nèi)部業(yè)務(wù)運營的實際需求，針對性選擇有潛力的后備人才，規(guī)劃頻繁而強(qiáng)化的培訓(xùn)機(jī)會，有效地將存量人員快速鍛煉成企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展需要的人才；另一方面，基于專業(yè)化生產(chǎn)的需要，針對性地從開放的市場獲取專門人才，創(chuàng)新性地設(shè)計獨立的薪酬激勵機(jī)制，強(qiáng)化國有企業(yè)對特定類型人才的吸引力。

總的來看，電信運營商在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中還將在人才方面面臨更多新型的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)來自機(jī)制、產(chǎn)品、外部環(huán)境變化等，在此形勢下，聚焦戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向和目標(biāo)，堅持“壓縮員工規(guī)模，優(yōu)化員工構(gòu)成、強(qiáng)化員工質(zhì)量”的原則，必將能夠更好地支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)競爭。