中國企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

張艷

通過對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略進行深入分析，找到實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的有利條件，指出導致多元化戰(zhàn)略實施成功或失敗的深層因素，對我國企業(yè)多元化經(jīng)營提出幾點建議，以使我國企業(yè)實施多元化經(jīng)營時更為有效。

一、引言

自著名的戰(zhàn)略管理大師安索夫于20世紀50年代提出企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略以來，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略研究中的一個重要方案，經(jīng)過逐步發(fā)展，己經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展壯大的一種典型方式。我國企業(yè)在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略方面一直在積極主動吸取國外實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的先進經(jīng)驗，但是最終的結(jié)果卻往往是失敗者多，成功者少。這就讓我們不得不對究竟在什么條件下實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，影響實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成敗的因素有哪些進行深刻思考。本文的研究目的就在于對多元化戰(zhàn)略進行深度分析，意在通過這種分析找到實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的有利條件，并找到導致多元化戰(zhàn)略實施失敗和成功的深層原因，并進一步對我國企業(yè)多元化給出建議，使得以后企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略更加有效。

二、企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略概述

1、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義

多元化經(jīng)營，又稱為多角化經(jīng)營或多樣化經(jīng)營，是在 20 世紀 50 年代由著名的經(jīng)營戰(zhàn)略專家安索夫在“產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略組合”中首先提出。

國內(nèi)有的研究人員認為，多元化經(jīng)營是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營模式。

2、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務與新業(yè)務之間的關聯(lián)程度，可以把多元化戰(zhàn)略劃分為：相關多元化和無相關多元化。

（1） 相關多元化

相關多元化是指企業(yè)新的事業(yè)領域與現(xiàn)有事業(yè)存在著某種意義上的共性，即企業(yè)發(fā)展的業(yè)務具有新的特征，但它們與企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務有其戰(zhàn)略上的協(xié)同性。

（2）無相關多元化

無相關多元化，也稱為集團多元化，是指在企業(yè)現(xiàn)有事業(yè)沒有共性的領域進行多種經(jīng)營的情況，即企業(yè)通過收購兼并其他行業(yè)的業(yè)務或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務領域拓展到其他行業(yè)的業(yè)務中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的技術、市場毫無關聯(lián)，也就是跨行業(yè)經(jīng)營。

三、企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的動因

企業(yè)實行多元化經(jīng)營的動因是多方面的，它既是一種適應外界環(huán)境壓力的防御性措施，也是一種在市場機制下謀求生存發(fā)展，不斷開拓進取的手段。企業(yè)實施多元化經(jīng)營的動因具體有以下六種：

1、分散風險

實行多元化經(jīng)營一方面拓展了經(jīng)營領域，分散了企業(yè)風險；另一方面，可以根據(jù)不同產(chǎn)品或行業(yè)景氣循環(huán)不同，采取靈活機動的策略，達到以盈補虧，平衡收益的效果，從而保證企業(yè)發(fā)展的安全性、穩(wěn)定性。

2、尋求擴張

現(xiàn)代化企業(yè)一般實行目標管理，而固守某一行業(yè)則往往難以實現(xiàn)這些既定目標。某一專業(yè)領域的投資達到最佳規(guī)模后，其投資的邊際效益就開始遞減。因此，企業(yè)必須開辟新的經(jīng)營領域，選擇發(fā)展前景廣闊、收益水平高的行業(yè)進行投資，才能滿足企業(yè)的擴張要求

3、發(fā)掘潛能

企業(yè)在經(jīng)營過程中，由于生產(chǎn)技術的發(fā)展、管理方法的改善及人才的引進等因素，會出現(xiàn)內(nèi)部各環(huán)節(jié)不中衡發(fā)展的狀況，長期下來就會積累出超過現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資源。這些富余的資源包括有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和人力資源，如果不充分利用，就會造成人、財、物的巨大浪費，而多元化經(jīng)營則能充分發(fā)掘和調(diào)動這些潛能。

4、發(fā)揮綜效

所謂綜效就是兩上及以上事物有機地結(jié)合在一起，可以發(fā)揮大于他們簡單加總的效果，即“1+1>2”。

5、企業(yè)轉(zhuǎn)移

企業(yè)的資金、技術，特別是設備等各項資源一旦投入某一產(chǎn)業(yè)，要想立即抽回并轉(zhuǎn)入其它產(chǎn)業(yè)相當困難，并會伴有一定的時間滯后。所以，企業(yè)應該及早進行戰(zhàn)略部署，實行多元化經(jīng)營，實現(xiàn)由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)的平衡過渡。

四、企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實施成敗的影響因素

實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路，但是并非所有的企業(yè)都取得了成功，企業(yè)要成功的實施該戰(zhàn)略受到許多因素的影響，那么，影響多元化經(jīng)營成敗的因素有哪些呢？主要有以下幾點：

1、供求矛盾及市場競爭程度

對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大的變化。短缺經(jīng)濟在絕大多數(shù)領域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對過剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利經(jīng)營甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，不從企業(yè)的核心競爭力出發(fā)，主業(yè)模糊，各項業(yè)務協(xié)調(diào)競爭力差，一味為了多元化而多元化，不但達不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風險。

2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置

按發(fā)展經(jīng)濟學觀點，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產(chǎn)品周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取的戰(zhàn)略也要有所選擇。企業(yè)開拓新領域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由競爭力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。。

3、新進入行業(yè)與主業(yè)的相關性

新進入行業(yè)與主業(yè)的相關性對多元化經(jīng)營的成敗起關鍵作用。相關性可分為有形關聯(lián)和無形關聯(lián)。當企業(yè)將多元化經(jīng)營建立在有形關聯(lián)而不是無形關聯(lián)上時，其多元化成功的機會較大些。有形關聯(lián)之所以能容易成功，主要原因是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴展到新領域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)發(fā)展壯大。因此，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的理性方式是：在核心專長與核心產(chǎn)業(yè)支撐下的有限相關多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

六、企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實施應注意的問題

多元化只是一種戰(zhàn)略，應用的好，就會促進企業(yè)發(fā)展，應用的不好將會給企業(yè)帶來危機乃至破產(chǎn)。企業(yè)在實施多元化的過程中應該注意一下問題：

1、準確評估企業(yè)核心競爭力

企業(yè)無論運用哪種多元化戰(zhàn)略，都需要有雄厚的經(jīng)濟勢力作基礎，企業(yè)如果沒有足夠競爭優(yōu)勢可以依賴，只會分散企業(yè)有限資源削弱企業(yè)的競爭力，結(jié)果不但沒有分散經(jīng)營風險，相反到是增加了企業(yè)的經(jīng)營風險。

2、堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化

即“東方亮了，再亮西方”。企業(yè)在運用多元化戰(zhàn)略的時候，首先必須以高度的專業(yè)化把主營業(yè)務發(fā)展到具有絕對的競爭優(yōu)勢，從而為實施多元化提供雄厚的經(jīng)濟基礎保障。

3、根據(jù)實際情況采用相應的多元化戰(zhàn)略

企業(yè)在運用多元化戰(zhàn)略的時候一定要仔細分析，自己所處的實際環(huán)境，看適合運用哪種多元化戰(zhàn)略。如果自己所處的環(huán)境比較適合運用相關多元化，而一味追求使用不相關多元化這樣勢必導致企業(yè)整體陷入困境。

4、建立中間機構(gòu)加強各項業(yè)務的橫向聯(lián)系

不管哪種多元化戰(zhàn)略，都會在管理上產(chǎn)生某種程度的沖突，特別是不相關多元化。因此需要在各項業(yè)務間建立一個中間機構(gòu)、來協(xié)調(diào)各項業(yè)務之間的沖突，這樣就便于統(tǒng)一管理避免分權(quán)程度過高，造成管理混亂，引起“大企業(yè)病”。

（作者單位：蘇州大學東吳商學院）