轉型 融合 改革 發展現代服務業

戴柳

去年12月18日，東浩蘭生集團正式組建。在這過程中，我們過了三道坎。第一道是融合坎。這兩個集團源于不同的背景，都是市管大企業，要把這兩個企業融合在一起，不能是簡單的疊加，互相之間要補充，不是1+1等于2，而是要大于2。第二道坎是增長坎，要有放大效應。我們原來的主營業務不是收入和效益的簡單疊加，而是要有主營業務的放大。第三道轉型坎不是簡單的重組而是要能夠實現可持續的發展。在“互補、放大、持續”這三個效應的要求下，我們做融合工作，起步較快，也較到位。原來是兩個腦袋，兩個身體，在市委宣布了班子以后，我們在一個月的時間里全部并入了延安中路837號，所有的人員一個月定崗、定編、定員，然后協調各個下屬企業，這么快的速度是必須的。

我覺得最大的坎就是第二道增長坎。這兩個企業發展不一樣，蘭生發展比較早，在改革發展中遇到了瓶頸，增長比較慢。東浩連續十六年高速增長，連續以22%的速度在增長，這兩個不同背景的企業放在一起，實現增長，難度相當大。我們班子統一思想，在市委市政府領導下，我們有了比較高的定位目標：重組以后，集團要繼續保持兩位數增長。剛才胡茂元會長說到“新常態”，確實，我們要在“新常態”下保持兩位數的增長，是很大的挑戰。可喜的是經過努力，截止到8月，我們的銷售收入已經過了700億，去年是948億，我們在百強企業中是上海的第十五位。這樣的增長，體現了規模和效益同步，雖然外貿增長比較困難，也體現了到位的增長。因為蘭生傳統就是外貿，東浩服務貿易中也有一塊是外貿，今年1到8月的海關統計，集團實現了進出口30億美元，我們今年外貿大概會做到50億美元。這兩位數的增長已經在我們聯合中體現了預期的目標。

關于第三道轉型的坎，我們覺得集團所從事的主營業務中，都面臨著轉型升級，這項任務迫切地放在我們的面前。現在我們的轉型是傳統外貿的轉型和現代服務業的轉型。傳統外貿的轉型，上海其他企業也很有成績，國內也有做的蠻好的，這也很挑戰我們的，現在，我們這個方面也跟上去了，照樣站在前面。服務貿易中我們做得最強的就是人力資源和會展傳播。人力資源現在可以說已經走了一大步，我們管的120萬外企雇員，全部都是信息電子化管理，如果大家有手機，上我們的APP，可以直接看到我們管理服務的內容，都是以信息化的服務來得到對人的增值服務。

現在，大家都認為我們是新一輪國資國企改革中的第一家，我們在過這三道坎中有點心得、有點體會，主要的體會有以下三點。

第一，就是我們聚焦主業做好主營業務。我們集團的主營業務，一塊是人力資源，一塊是會展傳播，一塊是進出口貿易服務。今年前八個月700多億元的營收，幾乎都是主營業務收入，沒有一次性的其它業務收入。我們沒有做市場上看得比較好的房地產或者通信，主要是做我們的主營業務。我們聚焦主營業務收獲頗豐。今年是我們外服經營30年，現在光一塊人力資源今年大概可以超過700億，而且作為這個行業中的一個領軍者，我們連續六年都在全國占有第一的位置。過去我們的主要競爭對手，比如說北京的外企他們還要做其他項目，而我們專做人力資源，所以我們在這個領域跑得比較快。

第二，深化改革使我們得益。我們上海16家外貿公司都是在改革中發展，國資國企過去有配額和經營權，現在放開了，什么都沒有了，只有一條路就是改革。我們當時比較簡單，就是經營者群體持股。后來，再一點點打造2.0版本，有限合伙人制。現在一個版本一個版本在升級，我們控制外貿風險做的很好，得益于改革改制使我們有較快的發展。

第三，就是企業文化建設。2013、2014年我們企業文化建設取得了豐碩的成果。我們堅持一種精神就是“駱駝精神”，一步一步往前走。十幾年下來，最心得的就是我們剛開始起步的時候，政府部門給我們外經貿商展公司510萬的資金，其中51%的控股做會展，十六年來，我們在會展這一塊業務上的投資增量超過100億元，可以說在中國會展企業中，我們跟商務部外貿中心、中國貿促會的會展集團在第一陣營中。

我想，集團的發展，得益于改革開放，得益于上海四個中心建設，更多的是得益于在上海這樣的環境中發展現代服務業。我們剛剛開始起步，還有很多工作要做，期望與在座的企業更多的聯手、更多的合作，實現共贏。

（此文系在2014上海百強企業、上海民營百強企業發布暨企業文化成果表彰會上的發言）