企業戰略執行力：提高中層管理者“戰斗力”

楚煉

摘 要：劉備集團的成功讓我們看到了戰略如果想要很好的執行，我們必須有一支具有戰斗力的中層管理隊伍。但在現代企業中，由于中層管理者的困惑、高層管理者授權不足、企業機制不完善等原因，導致我國現代企業中層管理者執行力低下。若想解決戰略執行力度不夠的問題，則需要中層管理者找到自已的角色定位，同時還需現代企業通過厘清授權體系，建立合理的績效考核機制，優化公司的薪酬體系等方式來提高企業中層管理者的“戰斗力”。

關鍵詞： 戰略執行力；中層管理者；授權體系；精細為本

一、案例導入：劉備集團成功的奧秘何在

戰略執行力的三要素為：戰略、運營和人員，而戰備的執行力則是一個企業取得成功的關鍵系統。有了好的戰略規劃，沒有把事情做得正確、做到位的人，這個戰略最終也是無法實現的。可見戰略執行力的關鍵在于人，而在企業中實施戰略的主要人是指中層管理者。下面本人就用劉備集團的成功來看看企業戰略執行的關鍵在哪？

（一）劉備集團早期不成功原因。眾所周知遇到諸葛亮前的劉備是一個胸懷大志但處處不得志的人，一直他帶著關羽和張飛到處亂轉。雖然劉備團隊不錯，但一直以來劉備團隊為什么總是奔波勞碌，毫無建樹呢？是戰略，戰略決定一個團隊即將走向何方，也會擬定團隊走向目標的步驟與方針。前期的劉備團隊是茫目的，雖然有想做大做強的理想與激情，但少正確的有效的清晰的戰略部署作為團隊的指引。說到底劉備沒有具備制定戰略的能力，也就無法制作適合劉備集團發展的戰備了。

（二）諸葛亮如何給劉備制定戰略。諸葛亮在對局勢SWOT分析后，給劉備的計劃建議是若想一統天下，必需先占荊州，再取西川劉章和東川張魯，用根據地來形成夾擊之勢，一路荊州，一路西川，成鉗形布局，這個戰略布局是有相當高度的，這就是諸葛亮給劉備制定的戰略。后來事實證明了劉備團隊確實按照了這個戰略計劃在執行，而且達成了既定的戰略目標。從這點可以看出一個具有前瞻性的、高遠的、正確的戰略制定對一個企業的重要性。

（三）劉備為什么能有效執行戰略。劉備集團能取得成功，除了戰略、運營外，其中非常重要的因素就是人才，劉備沒有諸葛亮就沒有帝業，諸葛亮如果沒有張飛、關羽、趙云、馬超、黃忠這五個核心干部（舊稱五虎上將）的輔助，他制定的戰略也無法實現的，這五個干部中，除了張飛帶兵能力稍微欠缺，其余四位皆為帶兵高手，旗下亦有許多能征善戰之士。從這我們可以看出，要很好的實施企業戰略，只有具有高素質、高能力的管理人員才能真正做到位。

二、現代企業中層管理者戰略執行力不行的原因分析

（一）中層管理者的困惑。中層管理者作為組織管理的重要環節，他們負責執行組織戰略，推動企業按預期目標發展。而現代企業競爭激勵，每天面對績效的壓力，中層管理者總是感到忙，亂，累，煩；上司不滿意，同級不合作，下級不高興；累而無效，業績還是原地踏步；人員越來越難管難留。這些問題產生主要的原因在于中層管理者的角色定位不明確。在組織，中層管理者在決策者、管理者和執行者三者之間轉換。根據“巴萊多定律”所提出的 80 /20法則，中層管理者的80%的精力都在日常事務管理上。面對繁雜的日常問題，中層管理變得無所適從，更難以集中精力，站在企業的高度來宏觀推動企業戰略的實施。

（二）高層管理者授權不足。在現代企業中，大部分高層對于別人的決策，總是不放心，每件事都親力親為，這樣中層管理人員只能擔任顧問角色，做起事來也就縛手束腳，難以發揮他們自身的潛力。

（三）企業層面的問題。（1）考核機制不完善。現代企業制度未完全制定，特別是監督和檢查沒到位。許多企業沒有具體的措施對中層管理人員的工作進行考核，一般所有中層的工資都是固定的，只有到年終的時候，才會根據一年來的表現給予一定的獎賞，這樣的考核是定性的，而沒有進行定量考核。（2）激勵方式不到位。“分蛋糕的方法會影響蛋糕的大小”，激勵就是“分蛋糕的方法”。由于考核的偏差，出現該獎勵的沒獎勵，該受懲罰的沒受到懲罰，甚至水平一般的人受到了獎勵。其結果是在組織中建立起錯誤的工作導向，中層管理者不是向業績努力，而是向好的業績評價方向靠攏，不但使人對獎罰失去應有的尊重和信任，也導致企業執行力的低下。同時，雖然強調重視優秀的中層管理者，但對優秀的中層管理者獎勵不夠，使優秀的中層管理者流失或消沉。

四、完善執行體系，提升中層管理能力，強化戰略執行力

（一）中層管理者需找準角色定位，提高個人管理能力和溝通能力。（1）做一個有智慧的、有執行力的下屬。從某種意義上來說，高層領導最重要的工作是決策，中層管理者的第一要務是執行。在執行上級指令時，中層管理者要正確領會領導的意圖，理順工作思路，把正確的理念灌輸到下屬中去。同時在高層管理者出現決策失誤的時候，要積極穩妥地向上級反映自己的意見與建議。（2）中層管理者要注重溝通協調能力的提高。中層管理者在工作中要尊敬和理解他人，勤于溝通，發現他人的優缺點，善于引導，合理用人，作到人盡其才，同時要會關心同事。同時要掌握靈活的工作方法，工作既講原則又講靈活。做到在最短的時間內、投入最少的人力和物力，做出最好的業績。

（二）厘清授權體系，編制《授權手冊》。一個清晰的授權體系，不僅能上中層管理者明確自己的權與責，同時在工作中能讓中層管理者能找到自己的定位。而編制《授權手冊》則是保證授權體系完備的手段之一。《授權手冊》是在明確分權原則后，再對通過流程細分、等級細分、職能細分、項目細分等方式來實現對權力事項進行梳理和分配。因此《授權手冊》可使中層管理其從日常的瑣碎事務中解放出來，將注意力與關注點集中到公司戰略執行上來，從而推動企業戰略的實施。

（三）建立合理的績效考核機制，優化公司的薪酬體系。薪酬體系是執行力有效執行的保障。一個好的薪酬體系應該把中層管理者的積極性都調動起來了。為了實現中層管理者的自動自發，企業應該提高中層的浮動薪資的比率，還應建立除物質以外的多種激勵方式。同時企業還應該從企業的實際出發，選擇合適企業的薪酬策略，如薪酬水平策略，薪酬激勵策略，以及薪酬結構策略和薪酬組合策略等。同時企業可以組織專業的評價小組堅持公平公正的原則進行考評，而且應該允許中層管理者對其考核結果申辯，并將結果及時反饋。

（四）制度為根，精細為本。經濟學強調制度是組織行為的基礎。俗話說，沒有規矩不成方圓。所以，在強化和提高中層管理人員執行力的過程中，我覺得首先必須制訂好完善的規章制度；其次必須樹立“以制度管人、以制度管事”的理念。總的來說，制度是保證中層管理者有效執行企業戰略的根本。

但制度又如何來保障，精細化管理才是最關鍵的。許多企業的戰略在實施過程中總是會產生變樣，這種現象的產生，大部分來說還是由于執行過程是比較粗曠的。若要真正做到戰略執行不走樣，則需對企業的中層管理者除了制度的約束，更需要精細的管理。通過精細化管理，讓中層管理者從過去經驗型管理的模式中跳出來，用數字分析說話，用數字分析決策和處理問題。

參考文獻：

[1] 閆英. 關于提升中層管理人員執行力的思考[A].企業管理

[2] 王文婷. 企業中層管理者執行力提升研究[D].山西財經大學，2010