中國經濟新常態下企業如何“走出去”？

在結構調整、產業升級達到中國經濟增長的過程中，中國企業“走出去”確實有機會。比如說新興產業增長的機會，十二五期間新興產業年均增長超過20%；城鎮化的機會，新的城鎮化就是人的城鎮化，在城里有2億多農民工，他們要變成城里人，隨之而來的是投資消費和市場消費；中西部崛起的機會，中西部的經營成本比北京要少30%；互聯網的機會，中國有5億移動互聯網用戶，這是一個巨大的經濟基礎；新業態增長的機會，基于互聯網、基于供應鏈、基于產業鏈、基于現代生活方式，會有很多前所未有的產業出現。

中國企業“走出去”只是時間問題。從今年來看，市場出現了很多鼓舞人心的拐點。比如說去年，第三產業超過了第二產業；今年上半年，消費的貢獻超過了投資資本的貢獻；進出口是負數；農村人均收儲的增長超過了城鎮人均增長的速度；中國成為了一個凈資本流入的國家。

障礙與機會并存

最近五年，在金融危機的情況下，中國企業“走出去”的速度一點也沒有放慢。我們的海外并購增長了五倍。去年的對外投資額超過了日本。但客觀地說，我們還處于國際化的初期，“走出去”的資金只相當于美國的10%。而且我們的“走出去”，60%都在亞洲，進入西方世界仍步履艱難；在產業結構上更傾向于資源、制造業、貿易、工業等等，還很少進入技術層次比較高的領域。

另外，勞務輸出也是我們“走出去”很重要的一部分。中國企業“走出去”有很多水土不服的地方。比如說我們跨國競爭的能力還有很大提升空間，到國外去領導洋人，這可不簡單。我們跨國公司的跨國指數僅僅是14%，這不僅低于100個跨國公司61%的平均水平，而且低于發展中國家100個跨國公司38%的平均水平。這是風險很大的管理能力。

過去20年，中國企業“走出去”達到預期效果的不到50%，而且70%的海外并購是失敗的，這也符合全球的規律。為什么會出現這樣的情況？原因就是中國的金融體系支持不到位。企業要成功“走出去”，單靠國內資本的支持是不夠的。

最近幾年，中國銀行業“走出去”的步伐雖然加快，但是金融體系在當地實力的增強并非一朝一夕能完成。特別是幾大國有銀行，“走出去”的步伐很快，但都處在初創時期，其并購所需的大量資金，還得靠當地的銀行或者是跨國的銀行。特別是除銀行之外的資本支持，不太善于利用。所以導致在并購過程中由于缺少資金的支持而不得不放棄。

除金融體系支持不到位之外，還有制度保障方面的問題。我們到現在還沒有一部系統的海外投資法，需要建立法制的保障。管理體制方面也要完善，現在一個企業“走出去”，往往會遇到多層管理。朱新禮現在感到很遺憾，當初可口可樂要收購匯源，商務部沒有批準。多層管理的審批流程非常繁瑣，所以我們非常期待李克強總理加大市場決定的力度，減少政府審批程序，像上海自貿區那樣。

我覺得中國企業“走出去”，這幾年雖然有非常大的進步，但是我們的路還很遙遠，還有很多的障礙。不過現在是個好機會。

首先，發達經濟體在世界金融危機以后，還沒有真正走出危機的陰影，正特別需要走出去。因為西方不愿意減少赤字，不愿意減少福利，所以資產負債表就難以平衡。經濟發展跟不上就難以對沖。怎么平衡？除了靠本國經濟的發展，還需要資本的投入，所以這時候西方國家非常希望資本的流入。尤其是中國，是個最大的流入國家。

其次，西方國家的跨國公司企業資產負債表出現了惡化，流動性不足，經營困難，特別是在歐洲，金融系統的壞賬大量增加。這時候也希望有外資進入來使資產負債表減少流動性。這也是發達國家需要我們去投資的一個好時機。

再次，再工業化的機會。美國次貸危機的實質就是經濟的虛擬?，F在包括美國也在實施再工業化。再工業化是要提高工業和實體經濟的運行。

另外，QE退出以后，資本大量流回，新興市場也需要外來資本。比如南亞、非洲、南美都是我們的機會。

戰略關乎成敗

“走出去”主要有三種形式：第一種是到外面設公司；第二種是跟別人合伙設公司；第三種是并購公司。形式很簡單，但是要真正成功不容易。全世界的并購成功率不到30%，絕大多數是失敗的。整合和文化因素是主要原因。一般來講，“走出去”要講戰略，中國的企業不是為了“走出去”而走出去，當你“走出去”的時候，一定要有一個目標。這個目標要與本土企業的目標相一致，做到1+1>2很重要。要清楚自己到底要什么，是要資源還是要市場，是要它的市場還是要通過它來占領中國的市場，這點很重要。戰略一旦制定，就要堅定不移。這方面，李書福做得很好。并購以后，如何去整合這是所有并購環節中最重要的。

在中國銀行業，招商銀行是第一個在外國設機構的。招商銀行在紐約建分行用了十年時間，先設代表處，后升級為分行。在紐約，設代表處也要審批。后來，招商銀行紐約分行開業那天，紐約市長說，“我們的銀行在倒閉，你的銀行在新生，你們就是紐約冬天里的春風”。在招行進入美國市場17年以后，中行、建行才進入，我們是破冰者。去年，英國的財政大臣訪華，同意了中國的銀行可以在倫敦建分行。

我覺得，中國企業“走出去”要把握時機，要利用各種各樣的方式，找到對自己有益的機會。我在2008年完成了一個到目前為止香港十年來最大的并購，就是招商銀行全資收購永隆銀行。當年，永隆銀行在香港有75年的歷史，是個家庭銀行。為什么要并購？從戰略上講，招商銀行是個以零售見長的銀行，而且我們是在深圳，毗鄰香港。在香港，我們成立了很多分行，但只是做批發業務。那么對于零售業務來說，永隆銀行的50個分行是我們最看中的，另外它還有綜合管理的牌照。當時競爭很激烈，國內幾大銀行都去競爭，后來國家又進行協調，最后剩了中國的一家國有銀行和澳洲的一家銀行與我們競爭。

我們使用了一種策略，承諾收購以后保留它的牌照。現在看來，是非常有意義的。因為香港永隆銀行的牌照是在香港經管局的，在發達成熟市場很認香港的監管。我記得中秋節前后，雷曼倒閉，美國金融危機發生，永隆銀行作為香港上市的銀行股票也下跌，這個時候要不要收購，是一個非常艱難的抉擇。如果收購，肯定比下面的價格要高了；如果不收購，以后還有沒有機會？經過認真的權衡，最后我們還是決定要收購。因為收購的戰略目標都沒有變，只是市場的價格變了，假如你放棄收購，第一毀了自己的信譽，第二失去了機會。

五年過去了，當時所有的疑問都沒有了。因為這五年來，我們的總資產增長了110%多。而且無論是資產負債、盈利增長都在香港同業名列前茅。它已經成為招商銀行“走出去”的非常好的平臺，特別是零售業。在全球內為客戶配置資產，永隆銀行能帶來國內不能有的作用。所以戰略顯得尤為重要。

并購的過程中會有很多驚濤駭浪，你要看準方向，堅定不移。并購不是理論問題，是實踐問題，如何把握實踐，把握時機，這都是智慧和情商的問題。

現在中國經濟放寬，對“走出去”是個好時機。國外市場大有可為，但我們必須頭腦清晰，學會怎樣應對。

（本文根據馬蔚華在9月19日由北京大學國家發展研究院主辦的“中國經濟新常態下的企業機遇”論壇上的演講整理）