傳統人力資源管理到戰略人力資源管理的轉型路徑——基于人力資源共享服務中心模式

解海美 陳 進

經濟全球化和信息化的快速發展，推動了企業的大規模、跨區域發展，然而沿用傳統的按職能劃分的人力資源管理模式，導致企業機構重疊、成本增加、效率低下，尤其是傳統模式以行政事務性為主，導致戰略人力資源管理難以實現，因此必須探索出戰略人力資源管理的轉型路徑，從戰略層面上提升人力資源部門對組織的貢獻。眾多學者和企業家們對這一問題進行了理論探討和實踐，而目前被全球跨國公司逐漸認可和實施的人力資源共享服務中心模式，可以很好地實現這一戰略理念。

一、人力資源共享服務中心

人力資源共享服務中心（Human Resources Shared Services Center HRSSC） 是由共享服務(Shared Services)中心發展而來的。共享服務中心是以提高效率、降低成本和發揮規模效應為理念整合企業內部資源以共享的組織變革過程。這些共享的資源包括一些行政事務性的工作或者需要專業技能的活動，如財務、信息技術、法律等。美國奎因(Barbara E.Quinn)1995在《公司的金礦——共享服務》（Shared Services:Mining for Corporate Gold） 一書中提出共享服務這一概念，她指出，“共享服務是一項商業經營：以顧客為中心+服務收費=商業。”20世紀80年代，福特公司首先在財務方面實踐了共享服務中心模式。

HRSSC就是將分散在不同業務單元的與人力資源有關的行政事務性工作和專業化的活動集中在一個服務中心來完成的過程。戴夫.尤瑞奇(1997)在《人力資源最佳實務》一書中對這一新模式進行了闡明。HRSSC依靠服務中心集中處理事務性工作，提高執行效率，而且把重心轉移到戰略性工作上來，更加注重戰略意識、業務意識和服務意識，適應現在扁平化的組織結構，有利于實現人力資源管理的戰略伙伴、變革代理、員工伙伴和行政專家的職能，引進市場機制，以客戶為導向，真正強化和實現戰略性人力資源管理。

二、傳統人力資源管理與人力資源共享服務中心的比較研究

傳統的HRM模式主要是按照招聘、培訓、績效、薪酬、員工關系等職能進行運作的，而HRSSC模式則是由人力資源服務中心（Human Resources Services center HRSC）、人力資源業務合作伙伴（Human Resources Business Partner HRBP）和人力資源專家中心（Human Resources Center of Expertise HRCE）三部分組成，三個部分各自負責不同任務又相互聯系，共同推動組織人力資源管理的實現。下面通過兩種模式的比較來進一步闡明HRSSC模式有利于促進人力資源管理的戰略轉型。

（一）傳統HR M組織結構與HRSSC組織結構比較

作為一種新型的人力資源管理模式，其組織結構必然要求進行變革，我們通過與傳統HRM組織結構的比較，來進一步認識HRSSC的運作機制。

首先來看一下兩者的組織結構，圖1是傳統HRM的組織結構。

圖1 傳統人力資源部門組織結構圖

傳統HRM，在不同的業務單元分別設立一套人力資源管理體系，即總公司有幾個業務單元就有幾套人力資源班子。這樣分散的機構設置，在之前信息系統還不完善企業規模較小的時期，有利于較為便捷地實現各業務單元的人力資源管理，但隨著組織規模的擴大卻造成了成本的增大，效率的降低，而且各單元執行的標準不一，統一管理困難，不利于組織目的實現。下面再來看一下基于HRSSC的組織結構圖（圖 2）。

圖2 HRSSC組織結構

HRSSC將公司所有的人力資源管理活動都集中到人力資源共享服務中心，由其提供統一的人力資源相關服務，并且人力資源服務中心下只設有三個部分來完成相應的任務。這樣的機構設置精簡高效，便于提供統一專業化的管理和服務。

（二）傳統HR M與HRSSC的運行機制比較

傳統人力資源部門的運行如圖一所示，主要按照招聘、培訓、績效、薪酬以及員工關系等職能模塊進行。每一模塊相對獨立的進行，設有主管和專員及助理負責完成，相互之間的聯系較少，分工明確，主要忙于行政事務性的工作，而對組織的戰略貢獻很少，更多的是被看成行政服務性部門，增加成本而不創造利潤。

下面是人力資源共享服務中心三個組成部分的運作機制圖。

圖3 HRSC、HRBP和HRCE之間的關系圖

根據“二八原則”，花費20%的專家精力致力于戰略能夠創造80%的組織利潤，戰略人力資源管理必然要求人力資源專家能從事務性的工作中解脫出來，使精力更多的從事戰略性工作。HR服務中心就是集中處理行政事務性工作的部分，服務中心由精于處理行政事務工作的人員組成，進行專業化流水化的作業，發揮規模效應，提高執行效率和服務質量。該中心對工作人員的專業技能等要求低，可對員工進行培訓上崗，避免了高技能人才的浪費，也減少成本，同時也可利用信息技術的建立員工自查服務和經理自助服務等。HR合作伙伴是指人力資源部門分派到各個業務單元的人力資源工作者，使HR與業務單元的接口由多模塊縮減為一個HRBP，他們作為聯系業務單元和人力資源部的紐帶，參與到業務單元的人力資源戰略運行中，充當顧問的角色，把業務單元當成自己的顧客，協助業務單元制定人力資源計劃，并在遇到人力資源管理問題時提供咨詢建議，維護業務單元與人力資源部門的關系。HR專家則是人力資源共享服務中心的智囊團，他們擁有專業的技術和知識，負責人力資源管理的各個模塊，為公司制定整體的人力資源計劃和政策，使人力資源管理真正成為戰略人力資源管理。

三者之間關系緊密，HR合作伙伴關注業務單元的人力資源需求，當業務單元的人力資源問題超出HRBP的解決能力時，就會把問題反映給HR專家，專家利用他們的專業知識制定出解決策略，再交由HR服務中心去執行。HR合作伙伴作為戰術層，主要發現問題，而HR專家作為戰略層主要設計方案，最后HR服務中心作為操作層主要負責交付執行。三個部分在一起，既高效的完成了傳統人力資源管理的職能，還作為了人力資源戰略的制定執行者參與公司的戰略，增強人才管理、領導力、組織文化和績效等，使人力資源部門參與到各單元的業務中，增強本部門的地位，不僅降低成本，還為公司創造價值，充分發揮戰略人力資源管理的作用。此外，這一切的高效運行離不開完善的人力資源信息系統。

（三）傳統HR M模式和HRSSC其他方面的比較

下面用圖表的方式比較一下傳統HRM模式和HRSSC兩種模式中的其他不同點。

表1 傳統HR M與HRSSC模式的不同點

由上表可見，HRSSC模式在各個方面都不同于傳統HRM，并往更深層次方向發展，提升到戰略層面。戰略性人力資源管理要求人力資源部門站在企業全局的角度積極參與制定和執行企業人力資源管理戰略，促進組織目標的實現。而建立HRSSC，可以更好地從組織文化營造、組織結構變革、工作流程優化、人才發掘和培養、內外部客戶服務、內部市場機制創新等方面真正發揮人力資源部作為組織戰略部門的重大作用，更好地與業務單元合作，服務員工，真正成為他們的戰略合作伙伴，支持組織戰略的制定和實施，促進組織愿景的實現。

三、人力資源共享服務中心的實踐發展

當今時代經濟全球化快速發展，競爭日益激烈，大型公司實現跨區域發展，專業化和集團化加強，網路信息技術的發達，也促進了全球經濟的統一管理與服務，推動不同時空的資源共享。20世紀80年代西方初步形成共享服務中心模式，90年代開始推廣，在21世紀被越來越多的組織接受和引用。福特公司在80年代最先建立全球第一個財務共享中心，并取得了成功，隨后，通用電氣、飛利浦、IBM、惠普等公司也開始建立共享服務中心。共享服務中心已經成為一種新的商業模式，在全球迅速擴展，由英國注冊會計師協會所做的調查表明，目前《財富》500強有50%的企業都建立或正在建立共享服務中心，并且在《財富》100強的企業中這一比例達到80%。安永咨詢公司在2011年對我國目前共享服務中心的發展進行調查，調查發現，目前中國區域內共享服務中心已有450多個，覆蓋了各種行業，尤以金融業最多。

共享服務中心最開始由財務共享發展而來，隨后應用到法律、信息技術、人力資源等領域。HRSSC模式在此基礎上興起并得到發展，同時在IBM、惠普、拜耳等全球500強企業中進行實踐應用，尤以美國的500強企業應用最多，例如IBM在北美建立的HRSSC自1995年建立以來，取得了被全球認可的成就，已成為眾多企業的標桿。HRSSC響應了“one corporation”公司戰略，如飛利浦提出的“One Philips”理念，使整個公司形成一種企業文化，促進了跨國公司的全球化管理與發展。而共享服務的理念最開始時由全球咨詢公司和外包公司引入中國，在本世紀才被越來越多的中國企業所了解及應用。目前，HRSSC在中國更多的是由國外跨國公司在中國的總部應用，他們設立中國區HRSSC。但也被中國的一些知名企業采用，像華為集團，建立了三個職能機構，也被若干大型國有企業借鑒，如中國網絡通信集團公司。

通過前面的比較研究，我們可以看出，隨著經濟全球化和信息化的發展，傳統的HRM模式已然不適應大規模、區域化發展的大型企業，進而要求推進戰略人力資源管理，作為日趨成熟的HRSSC模式經過理論和實踐研究表明，是實現人力資源管理戰略轉型的有效路徑，能夠促進大型企業的發展，創造價值。

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