共同協作 打造可持續發展力

邱麥平

2014年上半年，家電市場很平淡，據一家電代理商講，相比去年上半年，雖然銷售有一定的增長，但增幅沒超過20%，更多是來自2013年下半年所上產品帶來的慣性增長。家電行業一年當中銷售最淡的時期就是7月份，8月份之后，由于廠家的定貨會，以及各種節假日的到來，市場會慢慢恢復。但作為代理商朋友，一定要提前了解市場，掌握分銷商的需求。

通過導購的培訓工作提升利潤機型銷售。

提高終端銷售力，在促銷時，需要在終端形象，終端演示效果等方面支持到位，同時包括終端導購員的銷售技巧，對產品知識的把握等軟件上的支持。決勝終端永遠都很重要，作為目前主流的80后、90后導購員，敬業精神雖然不高，但是創新能力卻很好，所以在培訓方式上應該有所側重，畢竟不同時代的人交流方式不同。雖然交流方式更個性化，但對產品知識面的掌握是相同的。

該代理商朋友告訴記者，雖然家電產品同質化很嚴重，但各個品牌的產品在設計上都有一些獨到的特點，導購員能夠真正把產品的特色賣點介紹給顧客的不超過30%，70%的導購只是因為顧客對產品有需求，僅僅做到了籠統的推介。告訴顧客這款產品怎么用，但并沒有告訴顧客一些特殊的功能。因此，加強終端導購銷售能力，包括對產品知識的掌握等，對終端銷售人員銷售能力的提高非常重要。特別對有創新力和產品更新速度較快的品牌，對其新產品的推薦上更需要終端導購具備這種能力。

所謂決勝在終端，九陽就是因為終端推廣能力較高一舉成名，因此，終端導購人員素質的提高很重要。導購員對產品知識的掌握主要來自廠家和代理商的培訓，更多的是來自代理商，所以代理商要注重培訓。因為提高這方面能力的投入，比起做促銷活動的成本要低，但效益卻更高。畢竟促銷活動銷售的都是性價比高但利潤不高的產品，而由于終端導購產品知識的專業性，銷售給顧客的都是高利潤的產品機型。該代理商朋友告訴記者，在市場銷售環境一樣的情況下，同一地區不同的終端賣場銷售的產品單價卻有所不同，這就是導購員銷售能力的問題。

利潤共享，調動團隊積極性。

有一個故事說，一群人在建教堂，問建筑工在干什么？得到了三種回答：砌墻、建房子、建教堂。說砌墻的只是保證每天完成所需工作量，墻不會倒塌就行了。建房子只是想把房子建得堅固漂亮點就行了。而建教堂的則是以崇敬的心態在做事，因為他在建心目中的一座圣殿，他會兢兢業業，精益求精。也就是說要想干好一項工作，首先對所做的工作的態度！

那么如何調動員工的工作積極性呢？在目前激烈的市場競爭環境下，考驗的就是企業的風險會不會增加，面對風險，如果能采取風險分擔，利潤共享，達到“我們一起干”的境界，那么就有效的調動了員工的積極性。現在家電代理商中很多公司都通過合作、承包等創新方式，建立創業核心團隊，并對核心團隊給予股份，使得大家只要努力，自然就有高回報，讓核心員工或者客戶與企業一起成長。通過利益捆綁有效的降低人工成本，達到抱團過冬的效果。

家電行業競爭激烈，員工的成本只能越來越高，那種一味的想從員工那里降低成本的代理商公司只能被淘汰。但如何保證員工成本不增加呢？唯一的方式就是利潤分享，讓員工參與企業的經營，以此來降低員工成本，保證員工穩定性。如廣州新電星采取費用承包制，將財權下放到員工，按月度或者季度給基層人員活動和差旅費用，以及一定額度的促銷費用和權限，讓員工自行調配。只要員工能有效的做好自身的績效管理，就能提高收入。而企業也因此挖掘了員工潛能，在給員工高額提成的過程中，雖然損失了利潤空間，但節省了成本，減少了企業經營風險。

通過直做“內購會”降本增效。

線上銷售因為直接面對消費者，很容易就把價格拉了下來，作為線下的經營者，也要思考這種模式帶來沖擊的原因，從而找到應對的方法。代理商作為家電流通鏈條的中間層，以前，更多的就是聯合商場、賣場等終端做銷售，中間環節較多，直接導致渠道利潤較高。

“內購會”以活動門檻低、費用少、易于把控、效果顯著，近兩年被廠商廣泛關注，有時甚至由廠家分公司與零售商直接聯合，跨過代理商做。其實，如果在當地有人脈關系的代理商自己直接做，則可以省去中間流通環節，把利潤攤薄，直接讓利消費者，也是應對市場平淡和疲軟的有效措施。但代理商直接做內購會也需要更多的創新，尤其是在上游資源爭取和掌控方面，以及對產品的選擇，對內購會單位的選擇上，都需要更多的創新，以及更大的精力，才能達到扁平化，消化中間鏈條的成本。

“內購會”在小家電促銷活動中表現得最為明顯，記者調查中了解到，做蘇泊爾三四級市場代理的濟南朗旭，為了應對每年6、7、8月份的銷售淡季，通過對庫存的盤點，將產品和贈品組合為四五種套餐，不僅讓業務人員與當地的企事業單位聯系做內購會，同時也在鄉鎮市場做團購促銷，通過明確、即時的現金提成，讓業務人員、導購人員切實感受到銷售提升帶來的利益。繞過終端，直接面對消費者，消化庫存的同時，提升了員工收入，并有效在三四級市場形成了口碑效應。

以健康的心態經營企業，打造可持續發展力。

現在是家電行業的調整期，也是各行業洗牌的階段，優勝劣汰是客觀發展規律。對于代理商企業來講，如果年增長規模低于20%基本上是不盈利的。在市場環境整體不好的情況下，貴在集中優勢資源，降本增資。目前是家電市場的過渡期，過渡期之后，一定是一個穩健的市場。所以代理商要認清形勢，理性看待，放下前幾年高銷量、高收益，做細各項工作的同時，要選擇有生命力、穩健發展、有創新力的品牌，為消費者提供高品質、高服務的產品。

只有具備健康做企業的心態，才能在員工管理，產品經營、客戶管理、渠道管理等方面采取可行措施，使公司更具競爭力，可持續發展下去。如一代理商公司由于前期的人才儲備，現在通過業務承包的方式，讓一個業務管理幾個代理區域的業務，將員工個人利益與公司整體利益掛鉤，并讓員工參與公司分紅的模式，調動員工的工作積極性，也使企業的利潤達到最大化，保證了公司的可持續健康發展。

代理商在目前家電流通環節中所起的就是承上啟下的作用，承上就是要與工廠多聯系，選擇有競爭力的品牌和產品；啟下就是與顧客接觸的環節必須做到位。產品硬件加上多年的經營能力以及對市場的精耕細作等軟件，與廠家強強聯手將優質的產品和服務帶給消費者，就能在目前整合的大潮中把握住機遇，使公司就更具競爭力。endprint