在變化中找準發展的節奏

白洋

金總所在地級市轄1個市轄區、12個縣，面積36712平方千米，人口接近300萬，從經濟結構上來看，除了農業之外，該市還屬于比較典型的資源型城市，分布20多家采油廠和煉油廠，是該城市的支柱產業，也是本區域家電市場的主力消費群體，以中高端消費為導向。

基于此類消費結構特征和自身的發展定位，在品牌組合上金總選擇能夠給商家提供長遠發展規劃的產品和品牌，同時鎖定中高端消費群作為目標顧客。目前，在本市廚衛家電市場，由金總所代理品牌和其它兩家廚衛品牌形成鼎立之勢。

重新調整渠道結構

本市家電市場的主要賣場共有6家，分別為，國美電器兩家店，蘇寧電器一家門店，傳統百貨三家門店。其中，傳統百貨所占份額比重最大，三家均隸屬于同一百貨集團。三家門店的電器銷售平分秋色，在當地家電市場銷售榜單上名列前茅。

在以往銷售渠道中，與其他代理商一樣，金總以終端賣場為主，專賣店為輔。其中，專賣店在整體銷售總量中占比達到三分之一，賣場占比約為五分之三。

隨著終端銷售政策的變化，賣場的經營也面臨著一定的壓力。一方面是經營品牌產品毛利空間相對透明和有限；另一方面是連鎖賣場各種成本費用的逐年增加造成了終端毛利空間縮減的局面。這對于代理商來講，尤其是走品牌化經營之路的代理商貿公司來講，無疑是一種有形的壓力。

如何增強自身對渠道的掌控力，謀取更高的利潤空間？專賣店成為金總銷售網絡中重要的一種布局方式。

從2012年開始，金總開始逐漸轉變對專賣店的經營和定位。

過去，與常規經營思路一樣，專賣店選址一般集中在市區的繁華路段。在本市最為繁華的市中心路段，開設一家專賣店，經營時間長達10年，不僅是金總自營體系中的第一家專賣店，同時也是專賣店體系中經營最好、時間最久的一家店，也是單店產出最高的一家店，但是隨著各方面環境的變化，這家店的經營在專賣店體系當中的定位也隨之改變。

雖然位于該市的最中心位置，但這家專賣店的整體面積為20平米左右，實際經營面積約為16平米，年租金為22萬元，從投入產出上來看，實際上在今天的市場環境下這家專賣店的產出已經不高。但是為什么依然保留這樣一家店，金總稱主要原因在于打響品牌的知名度。雖然該專賣店整體面積并不大，但是高2米，寬接近14米的門頭非常有氣勢，佇立在人潮熙攘的繁華路段十分醒目，起到了非常有效的宣傳推廣作用，正是因為這種得天獨厚的地理位置決定了該專賣店的定位——打響招牌、助推品牌形象提升。

重新定位是改變思路的一種，另外，對于專賣店數量的調整也是其一。截止到2013年，金總以專賣店為自建渠道的主要方式，數量達到9家。進入2014年，經過調整之后，目前僅保留了4家優質門店。

金總表示，調整之后并不意味著放緩開店的步伐，而是更有針對性和目的性進行開店規劃。今后還會將專賣店的開設作為銷售網絡當中的重要一環，但是經過梳理之后將對未來的門店重新進行定位。即經營面積在150～200平米之間的廚衛體驗店，突出專賣店的體驗功能，并且在整體裝修、陳設包括光源等方面精心設計和布置，集中展現整個專賣店的高端定位，拉升品牌在當地消費者心中的形象地位。

同時，以體驗店為主導，實現對其它門店的引流作用。以老店為例，如果說這家店的定位重心是宣傳推廣，那么銷售引流則是體驗專賣店的重要職能。形象做起來之后，加上宣傳推廣到位，體驗店的銷售自然會水到渠成。

今年四月開始，金總著力開發建設共計3家品牌專賣體驗店，經營面積均在100平米以上，實踐對專賣店效益化的重新定位，在主導政策上傾向于專賣店系建設，降低賣場的經營壓力。

強化自身服務能力的延展性

對于安裝類電器來講，對售后服務的依賴程度更高。但是一般來講，服務在整個營銷環節當中的處境比較尷尬，比較突出的兩個問題是服務隊伍不穩定、服務質量上不去。究其原因在于銷售是產出項目，而服務卻是一個投入項目，所以服務需要銷售的供給和帶動。

為了改變這種情況，目前金總采取帶貨安裝，即每名安裝工配備一輛面包車。今年，將設計環節也融入售后服務當中，一方面引導猶豫購買類型的消費者，更進一步促進成交。另一方面也通過此項為消費者提供更完善的服務，提升服務質量。

同時，通過設計環節也增加了安裝人員的收入，除了獲得正常安裝產品收入之外，設計安裝成功之后還會得到設計費，這就加強了安裝人員的銷售意識和服務意識，對于穩定服務隊伍，提升服務質量都有好處。

安裝類電器是半成品，必須通過本區域代理商的服務能力完成產品銷售到售后的一系列工作，所以代理商的服務能力必須延伸。而且隨著消費者對服務的要求越來越高，隨之也提升了產品的高附加值，并且消費者樂于為這種高附加值的產品和服務買單。所以服務對于代理商而言，是未來市場的利潤增長點，也是其未來關注和重點打造的項目。

通過內部管理改革降本增效

化解成本與毛利的矛盾是代理型商貿公司遇到的具有普遍性的問題，矛盾的化解在于代理商老板的思維要變化，通過改革管理進行成本的壓縮。管理成本壓縮之后，整個經營成本可以壓縮10%左右，但這是一項系統性的工程。首先實現從派工流程到管理流程的簡便、簡化和快捷。

人力是最大的成本，在不增加人員的情況下提升效率是降本增效最有效的方式，而實現這一目的就需要進行系統的提升和優化。

2014年，金總從深圳引進一套現代化辦公系統，對方派駐人員在公司指導培訓10天左右，將售后和財務并入統一系統當中。隨后，業務OA系統上線，所有辦公上升到無紙化，全部通過系統進行對接和解決，這樣各個環節的辦公效率得到了顯著提高，而不需要繼續投入人力資源改進和提升效率，實現報單、派工、銷售的流程化和一體化。目前，終端所有導購員的手機也已經應用該系統，進入系統之后導購員銷售產品直至產品下架、運輸配送，庫存情況和財務情況同一時間一目了然，環環緊扣，避免出現人員之間相互推諉的情況，從管理環節上大力壓縮了成本。

這兩年，從渠道結構到內部管理，金總一直處在調整期，同時也是整個公司運營的瓶頸期，當代理商實現人員和規模的同期發展之后，各種問題和矛盾也愈加明顯，通過不斷優化和調整，使內部管理結構趨于穩定，外部經營得以更快速的發展。endprint