以病人為中心的業務流程框架研究

◆金盾 牟嵐 姚嵐

金盾 牟嵐 姚嵐

華中科技大學同濟醫學院醫藥衛生管理學院 湖北 武漢 430030

20世紀是管理科學飛速發展的時期，其間創造了眾多優秀的管理思想、管理模式和管理方法。這些管理理論的發展和實踐經驗可以被醫院管理活動所借鑒，以促進醫院建設的發展。醫院信息化建設促進了醫院管理模式的發展，降低了醫療服務成本，簡化了醫療服務流程，促進了醫療服務質量，提高了醫療服務的效率和人性化水平，而且信息化的實施對醫院管理模式的改變有著促進作用。

1 以病人為中心的業務流程

在醫院管理研究中，人們越來越重視以病人為導向的管理理論和方法，提出了以病人為焦點的護理(Patient Focused Care)，以病人為中心(Patient Centeredness)的經營理念。面向病人是醫院提升競爭力的根本性戰略。但是這一戰略的實施會受到傳統管理模式的限制，如管理層次過多，科層壁壘嚴重，組織機構臃腫，溝通效率低下等［1］。正因如此，醫院需要進行業務流程再造。

1.1 流程管理概念

借助Zairi在1997年提出的業務流程管理概念模型［2］，結合對病人價值鏈和醫院價值鏈的分析，提出以病人為中心的醫院業務流程管理概念框架(見圖1)。

以病人為中心的醫院業務流程管理是一個持續性的管理循環，這一循環從病人價值鏈開始。圖1顯示了基于病人價值鏈的分析，確定了病人價值要素，然后對醫院的基本價值鏈和行業價值鏈進行優化和重組。價值鏈優化和重組之后，具體實踐操作則需要依靠醫院業務流程來管理。

1.2 流程管理操作性框架

根據流程管理概念框架目標，選擇需要進行優化和重新設計的流程，并對這些流程進行描述，以便能夠更好地理解和評價流程。流程評價包括兩個方面:(1)確定流程改善的優先順序;(2)確定流程改善的風險。即哪些流程能夠采用突破性的改善方法，哪些流程能夠采用漸增性的改善方法。完成這一階段的活動后，進入流程改善階段。以病人為中心的醫院業務流程管理的操作性框架見圖2。

圖1 以病人為中心的醫院業務流程管理概念框架

流程改善階段分兩個層次。第一層是重新設計流程，采用業務流程再造(BPR)的方法進行;第二層為流程管理階段，采用全面質量管理(TQM)的方法進行。在流程評價階段，確定采用漸增性改善的方法進入流程管理階段。而需要進行突破性改善的流程則進入流程重新設計階段，新的流程設計成功后開始實施，并對其進行評價，此時流程評價的重點在于評價新流程是否成熟。如果不成熟，則需要返回到流程設計階段;如果成熟，則進入流程管理階段。

本框架最后階段包括兩方面:一是對病人價值的評價;二是對醫院績效的評價。兩者均用于評價這一框架實施前后醫院發展戰略和愿景實現的情況，確定醫院的競爭性優勢，并用于制定新的發展戰略和愿景，提出管理循環。

2 以病人為重心的業務流程績效評價

為了實現有效地規劃、動員、控制、溝通以及合理的資源配置，并進行有效地管理變革，在醫院業務流程管理實施的過程中，進行績效評價是必不可少的。目前，被廣泛接受的績效評價思想是將財務因素和非財務因素在一定范圍內平衡。這就應用到由哈佛大學的Kaplan和Norton所提出來的平衡記分卡(BSC)［2］。醫院價值包括了經營價值、病人價值和社會價值3個部分。在以病人為中心的醫院業務流程管理模式中，績效評價必須平衡這3方面的因素。

2.1 績效評價的定義

績效評價是一種對醫療服務以及流程進行定量描述的工具，能夠幫助我們理解、管理醫院服務的相應流程。因此，在本研究中，我們將績效評價定義為:績效評價是一種集成的方法，用以跟蹤和評價醫院的績效或者一些特定目標上一段時間內的執行情況，以尋找改進機會。其目的在于通過評估目標的實現情況來改善業績。

2.2 績效評價體系

2.2.1 平衡記分卡方法 本研究提出的績效評價體系建立在平衡記分卡方法基礎上。平衡記分卡從4個方面檢驗績效:財務分析、客戶分析、內部分析及學習與成長分析。平衡計分卡將眾多的目標分解成連續的目標、戰略、戰術行動和指標。表1是BSC平衡觀的7個平衡。

表1 BSC平衡觀的7個平衡

2.2.2 以病人為中心的醫院業務流程管理績效評價體系 利用平衡記分卡作為方法學基礎，結合對醫院價值和病人價值的分析［3］，我們將醫院績效分解為5個方面，構建概念框架(見圖3)。

圖3中財務績效、流程績效以及員工滿意與醫院經營價值相對應，社區滿意與醫院社會價值相對應，而病人滿意則與病人價值相對應。

圖2 以病人為中心的醫院業務流程管理概念框架

圖3 以病人為中心的醫院業務流程管理績效評價體系的概念框架

3 以病人為中心的戰略業務單元管理

成功的醫院業務流程管理為實現醫院戰略業務單元管理打下了良好的基礎。因為戰略業務單元(Strategical Business Unit，SUB)的構建過程需要把醫院內部的“墻”推倒，將醫院內部的管理和業務關系由原來的行政機制轉變成服務和契約關系［4］，把每個人從被管理者變為經營者，自主經營，各負其責。

以病人為中心的醫院業務流程的變革，不僅打破了效率低下、不符合病人價值鏈的舊流程，也為科室層面的結構變革提供了發展機遇。戰略業務單元打破了過去醫院靠行政指令運作的常規，整個醫院流程的有效運轉依賴于各戰略業務單元間相互平等的交易、服務關系［5］。

3.1 以提高病人滿意度為中心

病人滿意度決定了病人的忠誠度，直接影響醫院利潤，醫院要獲取利潤就必須讓病人滿意，提高病人忠誠度。這就要求患者的交易價值與關系價值能夠得到充分滿足，保證醫院各個業務流程都充分考慮病人因素。這就是以病人為中心進行醫院業務流程管理的原因。這種以病人滿意為中心的思想不僅體現在流程上，也體現在醫務工作的服務態度上。以病人為中心有利于提高醫療服務質量和改善服務態度，從而提高病人的滿意度。

3.2 工作量與醫療工作質量是考評與激勵制度的核心

醫生的績效考核除了注重工作量以外，還要注重醫療服務質量以及與病人的關系。醫療服務質量的考核可以根據現有的醫療質量考核方案進行，而與病人關系的考核涉及到醫務工作者的儀表儀態、服務態度、服務技能、服務及時性等。無疑，好的醫療服務質量及與病人的關系可以提高了病人滿意度，為醫院增加利潤。

4 案例研究

本研究設計了患者醫療服務感知調查問卷，對粵北人民醫院的門診患者和住院患者進行醫療服務感知調查。通過實地調查來探討病人價值要素在病人就醫過程中的實際體現，為基于病人價值要素的流程改善以及醫院業務流程改善提供實證研究。根據平衡計分卡法設計的以病人為中心的醫院業務流程管理的績效評價框架，分別設計了患者滿意度調查問卷、流程績效調查問卷以及社區滿意度調查問卷。其中，患者滿意度調查問卷可以反映醫院病人價值、員工滿意度、財務績效;流程績效調查問卷可以反映醫院的經營價值;社區滿意度調查問卷可以反映醫院的社會價值。通過醫院業務流程管理的績效評估，為醫院開展業務流程管理工作提供了新的思路，同時為業務流程管理的績效評估提供了經驗，便于今后更好的開展業務流程管理活動。

4.1 確立相對權重系數

我們請15位資深醫院管理專家對醫院績效的5個方面和指標分別進行兩兩比較和重要性評分，評分標準采用 T.L.Saaty 1－9標度評分標準。

根據回收的打分表，將所有評判分值的平均值作為評判的分值，綜合構造判斷矩陣，見表2。

4.2 進行權重系數計算

根據判斷矩陣運用層次分析法計算初始權重系數，進行歸一化處理得到權重系數W，并對其進行一致性檢驗。用和積法來計算相關權重，得到:W1=0.25413，W2=0.411944，，W3=0.130368，W4=0.105464，W5=0.098094。

進行一致性檢驗:λmax=5，C.I=0，R.I=1.12，C.R=0，具有較好的一致性，見表3。

表2 一級指標平均權重表

表3 醫院業務流程管理績效評價的5個一級指標的相對權重

從表3可知，該醫院業務流程管理績效評分值從2006年～2010年呈逐年增加的趨勢，其中2008年至 2009年，增加幅度最大，增長3.7%。2010年，相對 2009年，約有下降，約 1.1%。五年間的平均增長率為2.9%。

實際上，以病人為中心的醫院業務流程管理的實踐應用還存在很大的難度，而本研究提出的僅僅是一個管理框架而非具體體系。限于實證研究的局限性，本研究只提出部分以病人為中心的醫院業務流程管理的對策與建議。通過實證性的病人醫療服務感知調查以及醫院業務流程管理的績效評估，我們發現在進行以病人為中心的醫院業務流程管理活動時，要注重以下幾個方面:(1)準確評估病人的價值要素;(2)合理設計易量化的醫院業務流程管理績效評價指標;(3)從業務流程管理的績效評價中尋找提升患者價值與醫院價值的關鍵要素。

［1］Zeithaml，V.Consumer Perceptions of Price，Quality and Value:A Means－End Model and Synthesis of Evidence［J］.Journal of Marketing，1988，52(6):2 －22.

［2］Kaplan，R.S，Murdock，L.Core Process Redesign［J］.The Mckinsey Quarterly，1991(2):27－43.

［3］孫東川，朱丹陽.基于價值鏈分析的國有外貿企業提高核心競爭力對策研究［J］.華南理工大學學報:社會科學版，2005(2):24－30.

［4］張雅靜，唐 薇，趙卓麗.淺談價值鏈管理［J］.經濟師，2004(11):259－260.

［5］費 峰.醫院戰略成本管理中的價值鏈分析［J］.衛生經濟研究，2003(4):28－29.