基于矩陣—TD模型的組織模式研究

謝穎+郭云飛+馬宗帥

摘 要：文章將傳統矩陣式的多項目管理模式和Thiry和Deguire的綜合模型結合起來，構建大型建筑總承包企業的組織模式。新組織模式中引入“綠色技術創新部門”進行綠色施工，設立項目管理辦公室（PMO）分三個層次對項目進行管理，構造兩層的戰略目標環，對承包企業的戰略目標進行管理，完善建筑總承包企業對多項目的管理。以期提升承包企業項目管理的成熟度，并且實現承包企業的綠色可持續發展。

關鍵詞：組織模式 戰略 綠色可持續發展

中圖分類號：F402.3 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）09-029-02

一、前言

在近幾年ENR統計的國際工程承包企業中，我國承包商的數量最多，但是利潤水平卻相對較低{1}。對比國內外的建筑承包企業，發現國內承包企業的項目管理成熟度水平較低，尚未實現綠色可持續發展。引起國內承包企業利潤水平低下的原因很多，其中承包企業項目管理組織模式的不足占很大的原因。因此，有必要探索一種新的項目管理組織模式，使之能夠適應國內總承包企業的總分模式，并且克服傳統項目管理中出現的權責不清等問題，最終提升承包企業項目管理的成熟度，實現承包企業的綠色可持續發展。

二、新組織模式的結構要求

為保證承包企業的綠色可持續發展，需要在承包企業的外部設立戰略網絡，在內部構建新的組織模式。

1.外部結構要求。針對外部環境的復雜性，承包企業需要在Partnership Management的基礎上和建設方、監理方等建立戰略網絡，形成長期的合作伙伴關系{2}。長期的合作伙伴關系可以促使項目資金的節約，保證工程質量。承包企業作為戰略網絡中的一個節點，在其制定自身的戰略計劃時，要考慮該戰略計劃對利益相關者的影響，使達到多贏的局面，保證整個網絡的健康運行。實踐證明，承包企業和競爭對手、科研機構等建立戰略網絡可以促進承包企業的綠色可持續發展。

2.內部結構要求。國內大型建筑工程總承包企業由上至下的關系模式為：總公司、分公司、項目部、施工隊，即總公司、分公司、項目部分別下屬N個分公司、N個項目部和N個施工隊，并且在每個層面都設立相應的職能部門。在這種模式下，權力得以下放，承包企業高層領導擺脫了項目的日常事務，項目部可以對現場情況作出快速反應，而且分公司的設立有利于市場的拓展。但是這種模式導致了縱向各管理人員核心職能定位不清，引起權責不對等，而且由于各分公司以及各項目部之間信息交流少，容易引起資源的爭奪，致使瓶頸資源分配不合理，影響單個項目的計劃，甚至影響承包企業的綠色可持續發展。承包企業為了提升自身項目管理的成熟度，并且實現綠色可持續發展，需要構建適合自身長期發展的項目管理組織模式，以項目為單元對承包企業內外部的資源、人力、物力等進行一系列的協調控制，進行多項目管理。根據美國管理學家M.Hammer和J.Chanpy提出的企業再造理論，對于建筑承包企業，需要將傳統的面向職能的組織結構轉化為面向流程的組織結構。為保證承包企業內部信息的及時傳遞以及承包企業戰略的順利實施，構建的組織模式需滿足結構扁平化和二元化。

（1）組織結構的扁平化。在承包企業的組織再造過程中，在保證以流程為中心的同時，必須保證組織結構的縱向壓縮和橫向集成{3}。組織的縱向壓縮剔除了只是起到信息傳遞作用的管理層，使組織結構清晰明了，減少信息的傳遞時間和文檔的審批程序，促進承包企業內部信息的傳遞；組織結構的橫向集成，創造了一種平等、開放的工作環境，為承包企業的創新提供了條件，而且有助于承包企業的領導對各部門進行綜合協調，易于承包企業戰略目標的實現。

（2）組織結構的二元化。大型建筑承包企業在運營過程中，各個項目所處的地域、社會條件等外界環境不同，為適應不同環境下各項目對組織人員的不同要求，承包企業的組織結構必須滿足彈性原則{4}。組織結構的二元化是將公司的組織分為兩部分：永久性職能組織、臨時性職能組織。永久性的職能組織是承包企業內部需完成經常性任務而設立的部門，而臨時性組織是為了應對特殊項目而臨時增添的部門，一方面能夠輔助項目的順利進行，另一方面降低了承包企業常規的預算開支。

三、組織模式的構建

為構建符合大型建筑承包企業的項目管理組織模式，借鑒傳統的項目管理組織模式和戰略管理模式，探索性地將矩陣式組織模式和Thiry和Deguire綜合模型（矩陣-TD模型）結合起來，以此為基礎構建的組織模式如圖1所示。

四、新組織模式的特性分析

矩陣式的組織模式中，項目團隊是在承包企業承攬到項目后調取職能部門的人員而臨時組織的項目部，人員受到項目部和職能部門的雙重領導。為避免這種情況的發生，在項目進行過程中，職能部門作為項目部的服務部門，輸入人員但沒有領導權力，人員只受項目部的領導，一切以項目流程為中心。考慮到大型建筑承包企業涉及的人員多、部門多、部門之間的協調困難等特點，結合Thiry和Deguire綜合模型，設置項目管理辦公室，從三個層面對項目進行管理，同時設置戰略規劃部門，可以根據承包企業內外部的環境制定合理的戰略目標，進行戰略導向，保證承包企業長期穩定的發展。此種組織模式的特性如下：

1.以信息網絡為平臺。隨著Internet的高速發展，網絡已經覆蓋到建筑承包企業管理的各個方面，不論縱向管理，或是橫向交流都需要信息網絡作為傳播媒介。在圖1的組織模式下，網絡信息部作為一個獨立的部門，具有承包企業資源的優先獲取權，確保建立一個功能完善的網絡平臺，作為承包企業正常運轉以及提高承包企業績效的后臺保障。通過網絡平臺的建立，各級員工能夠了解承包企業的戰略目標，可以從全局的角度參與目標的決策管理。而且不同部門之間通過網絡的信息傳遞，可以根據其他部門的實施進程動態地調整自己的進度計劃，保證項目進度的同步，避免工期的拖延。endprint

2.以PMO管理為手段。項目管理辦公室（PMO）直接受控于分公司領導，作為分公司高層領導者和項目間的媒介，分公司領導將自身的戰略目標傳遞給PMO，PMO進行信息整合，再將其分解傳遞給項目層，指導項目目標的制定{5}。由于大型建筑承包企業一次性進行多個項目，PMO分三個層次對項目進行支持，分別是承包企業層面的管理、業務單元的管理、單個項目的管理，對應于承包企業的項目組合、項目群、單項目的管理，確保項目目標和分公司的戰略目標一致。PMO的功能如表1所示。

3.以戰略目標為導向。設立戰略規劃部門，指導并完善承包企業戰略目標的制定。在外部環境下，戰略規劃部門分析當前國家在建筑行業出臺最新的法律法規，預測建筑業未來的發展趨勢；在內部環境下，戰略規劃部門分析承包企業自身的發展狀況，對當前承包企業的競爭力做出正確判斷。結合內外部的環境制定承包企業的戰略目標，指導分公司目標的制定；同時接受分公司PMO帶來的反饋消息，及時對各分公司的戰略目標進行調整，以適應承包企業整體的戰略目標。

五、新組織模式的效用分析

構建的新組織模式體現了結構的扁平化、二元化，而且具有以PMO為手段，以戰略目標位導向和以信息網絡為平臺的特點。這種組織模式具有的效用如下：

1.易于業務的拓展。由于大型承包企業總分的關系模式，承包企業可以在全國各地、甚至國外設立分公司。根據所處地域、外界環境的不同，分公司可以開拓適合當地的業務，拓展承包企業的規模。對于承包企業的下屬分公司，在矩陣組織中加入“其他部門”作為拓展承包企業業務的手段，開拓承包企業在能源、制造業、特許經營等方面的業務，而非局限于建筑承包，使工程項目多元化。

2.易于承包企業項目管理成熟度的提高。承包企業項目管理成熟度的評價可以從承包企業在三個層次項目管理的能力、非過程因素、支持系統建設的完善程度等三個方面來分析。基于矩陣-TD模型的組織模式中，PMO從單項目、項目群、項目組合三個層次進行項目管理，不斷更新目標，使其和承包企業的目標一致，加強承包企業在三個層面的項目管理能力；承包企業網絡信息部門直接對分公司網絡部的支持和服務強化了支持系統的建設；同時PMO定期對人員培訓，在學習型小組建立的同時提升了領導人員的知識水平，而且戰略網絡的建立強化了承包企業和利益相關者的伙伴關系，提升非過程因素對項目管理的影響。承包企業在這三個方面的完善均能夠促進項目管理成熟度的提高。

3.易于承包企業綠色可持續發展的實施。隨著房地產市場日趨飽和，引起的建筑市場惡意競爭加劇，以及國際上“可持續發展信息披露制度”的提出，傳統高耗能的建筑企業已經失去競爭優勢，承包企業必須選擇綠色施工，走綠色可持續發展之路以提高自身的競爭力{7}。基于矩陣-TD模型的新組織模式在環境、人、經濟—社會效益等方面均能夠提升承包企業的競爭力，做到綠色可持續發展。

在環境方面：“綠色創新部門”是承包企業引入的綠色專業團隊，從承攬項目起，就需要和傳統的項目部配合進行綠色施工，做到“四節兩環保”（四節為即節能、節水、節地、節材；兩環保為對外部生態環境的保護和對室內環境的保護）。在人員方面：一方面，在承包企業內部以人為中心，PMO定期對人員進行培訓并進行團隊合作，強調團隊協作精神，鼓勵創新發展，實現人員的Y-Z管理；另一方面，實施綠色建筑考慮了業主的實際需求，而且對原有的自然環境進行保護，易于提升客戶的滿意度。在經濟—社會效益方面：雖然綠色建筑成本較高，但在長期的運營過程中費用較低，為企業帶來良好的經濟效益；進行綠色施工既符合國家“十二五”的規劃，同時保護了自然環境，承擔了自身的社會責任，為企業帶來了良好的社會效益。

六、結論

通過對承包企業組織模式的再造過程，構建的基于矩陣-TD模型的組織模式實現以PMO管理為手段，并且通過信息網絡的平臺構建兩層戰略目標環，將項目、分公司和承包企業的戰略目標聯系起來，實現對承包企業戰略目標的控制。在基于矩陣-TD模型的組織模式下，承包企業可以從三個方面來提高項目管理的成熟度，并且通過綠色建筑來實現企業的綠色可持續發展。基于矩陣-TD模型的新組織模式，也可以作為以后對承包企業多項目管理組織模式研究的參考。

注釋：

{1}張宇，許程潔.解讀2013年度ENR國際承包商250強[J].工程管理學報，2013（5）：113-118.

{2}林健，李煥榮.基于核心能力的企業戰略網絡——網絡經濟時代的企業戰略管理模式[J].中國軟科學，2003（12）：68-72+80.

{3}劉文玲，張振峰，高艷龍.建筑企業扁平化開放式現代管理模式研究[J].建筑管理現代化，2004（3）：57-59.

{4}韓立君.工程總承包體制下的項目管理組織模式[J].甘肅科技縱橫，2006（2）：58+34.

{5}Monique Aubry， BrianHobbs， Denis Thuillier. A new framework for understanding organisational project management through the PMO[J]. International Journal of Project Management， 2007，05：328-336.

{6}Wang Dan； Sun Ying， Li Zhongfu. Research on establishing

and applying of construction project management maturity model[C]. Proceedings of 2006 International Conference on Construction & Real Estate Management， Vols 1 and 2： collaboration and development in construction and real estate. Orlando， FL， 2006： 658-661.

{7}杜文更.面向可持續發展的建筑企業綠色化創新研究[D].武漢理工大學，2012.

（作者單位：東北林業大學土木工程學院 黑龍江哈爾濱 150040；作者簡介：謝穎，博士后，副教授，主要從事項目管理研究；郭云飛，碩士研究生，研究方向：項目管理；馬宗帥，碩士研究生，研究方向：項目管理）

（責編：若佳）endprint

2.以PMO管理為手段。項目管理辦公室（PMO）直接受控于分公司領導，作為分公司高層領導者和項目間的媒介，分公司領導將自身的戰略目標傳遞給PMO，PMO進行信息整合，再將其分解傳遞給項目層，指導項目目標的制定{5}。由于大型建筑承包企業一次性進行多個項目，PMO分三個層次對項目進行支持，分別是承包企業層面的管理、業務單元的管理、單個項目的管理，對應于承包企業的項目組合、項目群、單項目的管理，確保項目目標和分公司的戰略目標一致。PMO的功能如表1所示。

3.以戰略目標為導向。設立戰略規劃部門，指導并完善承包企業戰略目標的制定。在外部環境下，戰略規劃部門分析當前國家在建筑行業出臺最新的法律法規，預測建筑業未來的發展趨勢；在內部環境下，戰略規劃部門分析承包企業自身的發展狀況，對當前承包企業的競爭力做出正確判斷。結合內外部的環境制定承包企業的戰略目標，指導分公司目標的制定；同時接受分公司PMO帶來的反饋消息，及時對各分公司的戰略目標進行調整，以適應承包企業整體的戰略目標。

五、新組織模式的效用分析

構建的新組織模式體現了結構的扁平化、二元化，而且具有以PMO為手段，以戰略目標位導向和以信息網絡為平臺的特點。這種組織模式具有的效用如下：

1.易于業務的拓展。由于大型承包企業總分的關系模式，承包企業可以在全國各地、甚至國外設立分公司。根據所處地域、外界環境的不同，分公司可以開拓適合當地的業務，拓展承包企業的規模。對于承包企業的下屬分公司，在矩陣組織中加入“其他部門”作為拓展承包企業業務的手段，開拓承包企業在能源、制造業、特許經營等方面的業務，而非局限于建筑承包，使工程項目多元化。

2.易于承包企業項目管理成熟度的提高。承包企業項目管理成熟度的評價可以從承包企業在三個層次項目管理的能力、非過程因素、支持系統建設的完善程度等三個方面來分析。基于矩陣-TD模型的組織模式中，PMO從單項目、項目群、項目組合三個層次進行項目管理，不斷更新目標，使其和承包企業的目標一致，加強承包企業在三個層面的項目管理能力；承包企業網絡信息部門直接對分公司網絡部的支持和服務強化了支持系統的建設；同時PMO定期對人員培訓，在學習型小組建立的同時提升了領導人員的知識水平，而且戰略網絡的建立強化了承包企業和利益相關者的伙伴關系，提升非過程因素對項目管理的影響。承包企業在這三個方面的完善均能夠促進項目管理成熟度的提高。

3.易于承包企業綠色可持續發展的實施。隨著房地產市場日趨飽和，引起的建筑市場惡意競爭加劇，以及國際上“可持續發展信息披露制度”的提出，傳統高耗能的建筑企業已經失去競爭優勢，承包企業必須選擇綠色施工，走綠色可持續發展之路以提高自身的競爭力{7}。基于矩陣-TD模型的新組織模式在環境、人、經濟—社會效益等方面均能夠提升承包企業的競爭力，做到綠色可持續發展。

在環境方面：“綠色創新部門”是承包企業引入的綠色專業團隊，從承攬項目起，就需要和傳統的項目部配合進行綠色施工，做到“四節兩環保”（四節為即節能、節水、節地、節材；兩環保為對外部生態環境的保護和對室內環境的保護）。在人員方面：一方面，在承包企業內部以人為中心，PMO定期對人員進行培訓并進行團隊合作，強調團隊協作精神，鼓勵創新發展，實現人員的Y-Z管理；另一方面，實施綠色建筑考慮了業主的實際需求，而且對原有的自然環境進行保護，易于提升客戶的滿意度。在經濟—社會效益方面：雖然綠色建筑成本較高，但在長期的運營過程中費用較低，為企業帶來良好的經濟效益；進行綠色施工既符合國家“十二五”的規劃，同時保護了自然環境，承擔了自身的社會責任，為企業帶來了良好的社會效益。

六、結論

通過對承包企業組織模式的再造過程，構建的基于矩陣-TD模型的組織模式實現以PMO管理為手段，并且通過信息網絡的平臺構建兩層戰略目標環，將項目、分公司和承包企業的戰略目標聯系起來，實現對承包企業戰略目標的控制。在基于矩陣-TD模型的組織模式下，承包企業可以從三個方面來提高項目管理的成熟度，并且通過綠色建筑來實現企業的綠色可持續發展。基于矩陣-TD模型的新組織模式，也可以作為以后對承包企業多項目管理組織模式研究的參考。

注釋：

{1}張宇，許程潔.解讀2013年度ENR國際承包商250強[J].工程管理學報，2013（5）：113-118.

{2}林健，李煥榮.基于核心能力的企業戰略網絡——網絡經濟時代的企業戰略管理模式[J].中國軟科學，2003（12）：68-72+80.

{3}劉文玲，張振峰，高艷龍.建筑企業扁平化開放式現代管理模式研究[J].建筑管理現代化，2004（3）：57-59.

{4}韓立君.工程總承包體制下的項目管理組織模式[J].甘肅科技縱橫，2006（2）：58+34.

{5}Monique Aubry， BrianHobbs， Denis Thuillier. A new framework for understanding organisational project management through the PMO[J]. International Journal of Project Management， 2007，05：328-336.

{6}Wang Dan； Sun Ying， Li Zhongfu. Research on establishing

and applying of construction project management maturity model[C]. Proceedings of 2006 International Conference on Construction & Real Estate Management， Vols 1 and 2： collaboration and development in construction and real estate. Orlando， FL， 2006： 658-661.

{7}杜文更.面向可持續發展的建筑企業綠色化創新研究[D].武漢理工大學，2012.

（作者單位：東北林業大學土木工程學院 黑龍江哈爾濱 150040；作者簡介：謝穎，博士后，副教授，主要從事項目管理研究；郭云飛，碩士研究生，研究方向：項目管理；馬宗帥，碩士研究生，研究方向：項目管理）

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2.以PMO管理為手段。項目管理辦公室（PMO）直接受控于分公司領導，作為分公司高層領導者和項目間的媒介，分公司領導將自身的戰略目標傳遞給PMO，PMO進行信息整合，再將其分解傳遞給項目層，指導項目目標的制定{5}。由于大型建筑承包企業一次性進行多個項目，PMO分三個層次對項目進行支持，分別是承包企業層面的管理、業務單元的管理、單個項目的管理，對應于承包企業的項目組合、項目群、單項目的管理，確保項目目標和分公司的戰略目標一致。PMO的功能如表1所示。

3.以戰略目標為導向。設立戰略規劃部門，指導并完善承包企業戰略目標的制定。在外部環境下，戰略規劃部門分析當前國家在建筑行業出臺最新的法律法規，預測建筑業未來的發展趨勢；在內部環境下，戰略規劃部門分析承包企業自身的發展狀況，對當前承包企業的競爭力做出正確判斷。結合內外部的環境制定承包企業的戰略目標，指導分公司目標的制定；同時接受分公司PMO帶來的反饋消息，及時對各分公司的戰略目標進行調整，以適應承包企業整體的戰略目標。

五、新組織模式的效用分析

構建的新組織模式體現了結構的扁平化、二元化，而且具有以PMO為手段，以戰略目標位導向和以信息網絡為平臺的特點。這種組織模式具有的效用如下：

1.易于業務的拓展。由于大型承包企業總分的關系模式，承包企業可以在全國各地、甚至國外設立分公司。根據所處地域、外界環境的不同，分公司可以開拓適合當地的業務，拓展承包企業的規模。對于承包企業的下屬分公司，在矩陣組織中加入“其他部門”作為拓展承包企業業務的手段，開拓承包企業在能源、制造業、特許經營等方面的業務，而非局限于建筑承包，使工程項目多元化。

2.易于承包企業項目管理成熟度的提高。承包企業項目管理成熟度的評價可以從承包企業在三個層次項目管理的能力、非過程因素、支持系統建設的完善程度等三個方面來分析。基于矩陣-TD模型的組織模式中，PMO從單項目、項目群、項目組合三個層次進行項目管理，不斷更新目標，使其和承包企業的目標一致，加強承包企業在三個層面的項目管理能力；承包企業網絡信息部門直接對分公司網絡部的支持和服務強化了支持系統的建設；同時PMO定期對人員培訓，在學習型小組建立的同時提升了領導人員的知識水平，而且戰略網絡的建立強化了承包企業和利益相關者的伙伴關系，提升非過程因素對項目管理的影響。承包企業在這三個方面的完善均能夠促進項目管理成熟度的提高。

3.易于承包企業綠色可持續發展的實施。隨著房地產市場日趨飽和，引起的建筑市場惡意競爭加劇，以及國際上“可持續發展信息披露制度”的提出，傳統高耗能的建筑企業已經失去競爭優勢，承包企業必須選擇綠色施工，走綠色可持續發展之路以提高自身的競爭力{7}。基于矩陣-TD模型的新組織模式在環境、人、經濟—社會效益等方面均能夠提升承包企業的競爭力，做到綠色可持續發展。

在環境方面：“綠色創新部門”是承包企業引入的綠色專業團隊，從承攬項目起，就需要和傳統的項目部配合進行綠色施工，做到“四節兩環保”（四節為即節能、節水、節地、節材；兩環保為對外部生態環境的保護和對室內環境的保護）。在人員方面：一方面，在承包企業內部以人為中心，PMO定期對人員進行培訓并進行團隊合作，強調團隊協作精神，鼓勵創新發展，實現人員的Y-Z管理；另一方面，實施綠色建筑考慮了業主的實際需求，而且對原有的自然環境進行保護，易于提升客戶的滿意度。在經濟—社會效益方面：雖然綠色建筑成本較高，但在長期的運營過程中費用較低，為企業帶來良好的經濟效益；進行綠色施工既符合國家“十二五”的規劃，同時保護了自然環境，承擔了自身的社會責任，為企業帶來了良好的社會效益。

六、結論

通過對承包企業組織模式的再造過程，構建的基于矩陣-TD模型的組織模式實現以PMO管理為手段，并且通過信息網絡的平臺構建兩層戰略目標環，將項目、分公司和承包企業的戰略目標聯系起來，實現對承包企業戰略目標的控制。在基于矩陣-TD模型的組織模式下，承包企業可以從三個方面來提高項目管理的成熟度，并且通過綠色建筑來實現企業的綠色可持續發展。基于矩陣-TD模型的新組織模式，也可以作為以后對承包企業多項目管理組織模式研究的參考。

注釋：

{1}張宇，許程潔.解讀2013年度ENR國際承包商250強[J].工程管理學報，2013（5）：113-118.

{2}林健，李煥榮.基于核心能力的企業戰略網絡——網絡經濟時代的企業戰略管理模式[J].中國軟科學，2003（12）：68-72+80.

{3}劉文玲，張振峰，高艷龍.建筑企業扁平化開放式現代管理模式研究[J].建筑管理現代化，2004（3）：57-59.

{4}韓立君.工程總承包體制下的項目管理組織模式[J].甘肅科技縱橫，2006（2）：58+34.

{5}Monique Aubry， BrianHobbs， Denis Thuillier. A new framework for understanding organisational project management through the PMO[J]. International Journal of Project Management， 2007，05：328-336.

{6}Wang Dan； Sun Ying， Li Zhongfu. Research on establishing

and applying of construction project management maturity model[C]. Proceedings of 2006 International Conference on Construction & Real Estate Management， Vols 1 and 2： collaboration and development in construction and real estate. Orlando， FL， 2006： 658-661.

{7}杜文更.面向可持續發展的建筑企業綠色化創新研究[D].武漢理工大學，2012.

（作者單位：東北林業大學土木工程學院 黑龍江哈爾濱 150040；作者簡介：謝穎，博士后，副教授，主要從事項目管理研究；郭云飛，碩士研究生，研究方向：項目管理；馬宗帥，碩士研究生，研究方向：項目管理）

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