淺談基于“三庫一體”的供電檢修項目管控體系

●劉玉

淺談基于“三庫一體”的供電檢修項目管控體系

●劉玉

針對供電檢修項目全過程管控脫節、業財融合深度不夠、精細化管控手段不強的現狀，文章提出以項目儲備庫、項目標準成本庫和項目預算庫“三庫一體”為核心的供電檢修項目管控體系，通過在預算管理、執行控制和決算審核中的應用，有效配置財務資源，提升電網資產運營效率。

供電檢修項目管控體系 項目儲備庫 項目標準成本庫 項目預算庫

供電檢修項目是指為電網資產（線路、設備）進行維護維修的項目，管理上多采用項目負責制。供電檢修項目一般有以下幾個特點：一是項目支出金額較大，大概占公司可控費用總金額的60%左右；二是涉及維護的電網資產數量多、分布區域廣，發生支出的范圍寬；三涉及維護項目種類繁多，不同的項目發生的材料費、人工費、機械臺班費千差萬別，進行標準化管理的難度大。針對檢修項目上述特點，借鑒供電公司在檢修項目管理上典型經驗和以往研究成果，筆者認為建立以項目儲備庫、項目標準成本庫和項目預算庫“三庫一體”為核心的供電檢修項目管控體系，通過在預算管理、執行控制和決算審核中的應用，有效配置財務資源，提升電網資產運營效率。

一、供電檢修項目管理現狀分析

隨著國網公司“三集五大”的持續深化，作為“五大”之一的大檢修，雖然在機構設置、職能優化、項目管控以及資產運行等方面有了顯著提升，但仍存在一些不盡如人意的地方。

（一）業財融合方面

業務和財務兩個系統長期以來形成相對獨立，缺乏專業間緊密協同。檢修運維部門更多關注檢修項目維修維護后的使用效果，對后期資產運營中安全運行、供電能力的影響，財務部門更多關注檢修運維項目支出的合法性和真實性，關注項目的價值量。在項目執行結束后，很少有部門關注投入產出效益分析，使得電力檢修項目經濟性和效益性評價缺失，這就可能導致運維部門為確保電網資產的安全高效運行，出現過度維護的情況。

（二）在計劃、執行和決算全程管控方面

在檢修項目的立項、執行和決算全過程中，運維檢修部門管立項和執行，結算審核部門和審計部門管結算，財務部門管決算的各負其責的流程和職責，但仍存有管理脫節的情況。檢修運維部門在確定年度檢修運維項目計劃時，更關注對維修維護工量的預測，而忽視對價值量的預測，而財務部門又不能掌握工量與價值量的關系，導致計劃在執行過程中，存在實際結算情況與計劃目標值的偏離率較大，計劃的剛性得不到有效執行。在工程結算時，財務部門只能被動反映項目的價值量，難以與實物工量掛鉤，費用的控制壓縮缺乏有效的支撐。

（三）精細化管控方面

由于沒有形成一套完整有效的單位作業標準體系，財務部門難以對業務前端部門形成有效的制衡機制。從目前項目執行情況來看，財務部門在項目管理中僅起到出納和發票審核的職責，無法評價項目費用的合理性和經濟性。一方面，固然由于財務人員局限于實務核算，疏于管理會計職能的發揮；另一方面，財務人員由于職責和專業知識所限不去現場，看不懂圖紙，對檢修項目的管控缺乏有效手段。

二、供電檢修項目管控體系簡述

作業成本法的管理思想是將資源分配給作業，按照作業進一步歸集至成本對象。在供電檢修項目管控過程中，引入作業成本法的管理思想，結合檢修作業的實際操作分類，將生產檢修作業進行細分，直至最終的細胞作業單元，形成檢修項目標準單元庫。根據電網資產維修維護的滾動預算，形成項目儲備庫，按照年度檢修作業安排，從項目儲備庫中抽取具體作業，形成項目預算庫。

（一）檢修項目標準成本庫

檢修項目標準成本，是指供電企業單元作業的標準成本，是衡量一線檢修運維作業成本水平的重要標準依據。電網檢修運維標準成本核定，根據以往作業的歷史成本，以典型作業活動所消耗不把吸引回來的客流再丟掉，贏得旅客進而贏得市場。的材料、人工和機械臺班費用定額為基礎，綜合考慮各類電網檢修運維環境、特性、特點、狀況以及相關物價指數進行修正后核定。檢修作業成本庫是單位作業標準成本的集合，從框架結構來看，一般應包括單位作業項目名稱、作業計量單位、電壓等級、作業成本以及相應配件費用，作業成本還可進一步細化為材料成本、人工成本、機械臺班成本等。以水泥桿校正為例，作業項目名稱：18米水泥桿校正，計量單位：基，作業成本：750元。

檢修項目標準成本庫，可以說是“三庫一體”的核心，是連接價值量和工量的紐帶，是項目儲備庫和預算庫產生的基礎，同時也是財務部門對業務前端進行費用控制的有效手段。檢修項目標準成本的核定，應由運檢部門、結算審核部門、審計部門、財務部門共同審核確定，必要時可委托中介咨詢機構審查確認。標準核定后，隨著外部環境的變化還應進行及時調整更新。

（二）檢修項目儲備庫

檢修項目儲備庫是做實檢修項目預算，將檢修費用預算與項目掛鉤，改變過去切塊包干的一項重要載體。檢修項目儲備庫是由運維檢修部門根據供電企業電網資產維修維護周期、各年度檢修計劃以及滾動預算所創建的檢修項目集合，從框架結構上看，一般包括應包括項目名稱、項目內容、可量化工量、項目成本、重要等級。其中：

項目成本=Σ可量化工量×單位作業標準成本

由公式可以看出，運維檢修部門只需要確定維修維護的業務量，項目成本可有系統自動生成，有利于減少業務部門的估值偏差率。

1.項目儲備庫的建立。運維檢修部門根據電網資產運行狀況、設備檢驗檢測、線路巡視情況以及春秋檢計劃，確定需要維修維護項目的內容，并對項目施工內容進行有效量化，即提取真實業務量，在檢修項目標準成本庫中自動提取對應作業的單位標準成本，由系統自動產生項目成本。對于檢修項目標準成本庫不存在的典型單位作業，需要先對檢修項目標準成本庫進行維護更新。

2.項目儲備庫的評審。項目儲備庫建立后，需要由運維檢修部門牽頭，組織資產運行維護單位、預算審核中心、審計部門定期對項目儲備庫的項目進行評審。主要從經濟性、安全性、效益性和可行性對項目進行綜合評價，并按照輕重緩急進行排序，設定為一級、二級、三級。評審采用定期集中評審和日常動態評審相結合的方式。定期集中評審一般應用于年初預算制定與下達，而日常動態評審則在電網資產外部環境發生特殊變化，如發生臺風、地震等自然災害需要補充自然破壞所引起的維修維護項目后重新進行評審安排資金計劃。

3.項目儲備庫的維護。運維檢修部門負責對項目儲備庫進行日常管理和動態維護，根據需要隨時、自動提取項目形成項目預算庫數據。當電網資產外部條件發生重大變化時，需要進行動態調整。項目提取上報后，需要及時補充增加入庫項目，提前開展項目可行性研究。

（三）檢修項目預算庫

項目預算庫一般按年建庫，根據年度維修維護資金計劃由運維檢修部門從項目儲備庫中自動抽取。

三、供電檢修項目管控體系的應用

通過供電檢修項目在預算管理、執行控制和決算審核中的應用，實現了項目全過程的業財融合，有效配置企業資源，提升電網資產的運營效率，最大限度發揮資金的使用效益。

（一）預算管理方面

在預算管理流程中，根據年度預算總額，確定年度檢修維護項目的預算金額，按照重要性評級依次從項目儲備庫中抽取項目，形成正式項目預算明細項目，項目批準后錄入企業ERP系統，作為財務核算和業務管控的依據。

1.在抽取項目之前，應檢查項目標準成本庫有無變化，若發生變化應先進行維護更新，重新計算項目儲備庫的作業成本。

2.為應對突發事件增加電網資產特修特維支出，一般應按照預算金額的90%抽取項目，即Σ檢修維護項目≤預算金額×90%。

3.因工作需要或重大自然災害，需要增加檢修項目時，應由運檢部門聯合其他專業部門審核并調整項目儲備庫，報請權力機構批準后追加年度項目預算金額。

（二）執行控制方面

在預算執行過程中，財務部門應充分發揮項目標準成本庫的作用，實現對檢修項目業務量、價值量雙向控制，在實務操作過程中堅持兩個不高于的原則，一是在未發生業務量變更的情況下，業務量不應高于項目預算庫中所確認的工作量，發生業務量變更時，應重新調整項目儲備庫和項目預算庫，嚴格履行相應審批流程；二是在外部環境未發生重大變化的情況下，價值量與業務量的比值應不高于項目標準成本庫對應作業的作業成本。通過“三庫一體”在執行控制的應用，財務對項目成本的控制有了強有力的抓手，業務和財務的協同有了密切的聯系紐帶。

（三）決算審核方面

在檢修項目完工后，將項目實際成本與目標成本進行比較。一是根據比較結果作為開展績效考核的依據，提升資金使用效率和資產維修維護水平。二是及時根據差異率作出政策調整。當差異率超出合理范圍時，分析差異率形成原因，對于特殊原因形成差異，比如人為因素、自然環境等形成并不對以后相同項目產生影響的，無需調整項目標準成本庫；對于由于采用先進工藝、材料價格下跌引起的節約差，或者材料價格上漲、技術升級等引起的超支差，并且會對以后同等典型作業亦會產生相同差異的情況，需調整項目標準成本庫，既要避免標準成本損傷業務人員工作積極性，同時也要防止標準過高，難以有效壓縮項目支出。

四、供電檢修項目管控體系的集成方案

開發供電檢修項目管控平臺，建立項目儲備庫、項目標準成本庫和項目預算庫，實現與預算管控系統、財務核算系統、運行維護系統的緊密集成。一是在預算編制過程中，自動由項目儲備庫按照系統設置規則產生項目預算庫后，在財務預算系統發布預算項目金額產生財務預算報表，在財務核算系統、運行維護系統產生WBS項目結構，并同時產生業務量、價值量的控制限額。二是在項目執行過程中，運行維護系統負責業務量的審核與控制，財務核算系統負責價值總量和單位價值量的審核與控制，特別是建立項目執行與項目標準庫的集成，實現財務對業務前端的量化控制。三是在完工決算階段，根據項目實際執行情況，反饋執行結果對項目標準庫進行修正維護。

五、結語

通過“三庫一體”的供電檢修項目管控體系的應用，實現以下管理的轉變，一是實現檢修項目由總量控制向明細項目控制轉變；二是實現業務、財務各自控制轉為以業財為核心的共同控制；三是由結果控制轉為執行過程控制。

[1]李蓮.IT環境下全面預算管理研究.東北財經大學碩士論文,2010

[2]郭星.電網企業標準成本管理實施方案研究.中國電力教育,2012(3)

（作者單位:國網遼寧省電力有限公司營口供電公司 遼寧營口 115002）

（責編：賈偉）

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1004-4914(2014)09-291-02