虛擬經營對中小企業管理模式創新的探討

●徐魯寧

虛擬經營對中小企業管理模式創新的探討

●徐魯寧

虛擬企業是21世紀一個重要的企業組織形態，對于企業的改革具有重要的借鑒。文章通過對虛擬企業與傳統企業管理模式的差異分析，學習借鑒虛擬經營模式，實現中小企業管理模式創新。

虛擬企業 虛擬經營 中小企業 管理模式

一、何為虛擬企業和虛擬經營

虛擬企業（Virtual Enterprise），是當市場出現新機遇時，具有不同資源與優勢的企業為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網絡基礎上的共享技術與信息，分擔費用，聯合開發的、互利的企業聯盟體。虛擬企業的出現常常是參與聯盟的企業追求一種完全靠自身能力達不到的超常目標，即這種目標要高于企業運用自身資源可以達到的限度。因此企業自發的要求突破自身的組織界限，必須與其他對此目標有共識的企業實現全方位的戰略聯盟，共建虛擬企業，才有可能實現這一目標。

虛擬企業的出現不是偶然的，是市場經濟發展新階段的內在要求和技術手段的成熟，為其奠定了基礎。

第一，20世紀50年代以后，市場環境產生了很大的變化，顧客需求趨于多樣化和個性化，市場競爭激烈，要求企業具有快速的市場反應能力，傳統的大規模、大批量、單功能的生產方式已經不能適應市場要求。

第二，信息技術的發展為虛擬企業的產生提供了技術基礎。20世紀70年代以后，以微電子技術為基礎的計算機技術和通信技術發展迅速，并向各個領域發展，CAD／CAM、CIMS、MIS、MRP、ERP等信息系統的運用提高了管理的效率，為企業間的合作提供了技術支持。20世紀90年代以來，光纖通訊技術、計算機網絡技術蓬勃發展，Internet為企業創造了一種超越時間、地域的交流方式，改變了企業內部和企業之間的業務聯系方式，為深層次的產品信息共享和交換提供了技術條件。

從此，源自虛擬企業的虛擬經營宣告誕生，所謂虛擬經營是適應多變的需求與競爭環境的一種動態企業的經營觀的產物，是以內外部資源的合理整合與善用為宗旨，以內部機構的精簡和外部協作的強化為目標，以靈活與適應性為原則，把企業的供應商、生產商、顧客或競爭對手等建立起來的動態合作網絡作為新型財富創造的方式。

虛擬經營，在這里不是指從事有價證券交易的虛擬資本的經營，也不是指通過互聯網進行電子商務、網上交易的網絡虛擬經營，而是指以下三種企業組織虛擬化的形式：

1.業務外包。企業按揚長避短、“留強去弱”的原則精簡組織結構，僅建立或保留關鍵的職能機構，集中力量開展屬于自身強項的業務，而把非強項業務外包出去，讓國內外相對條件好、能力強的專業單位去經營，也就是將那些對應的非關鍵的職能機構虛擬化，借用外力即社會優質資源來彌補、整合企業資源，“借雞生蛋、借船出海”，以降低經營成本，增強組織的應變力，爭取市場競爭中的最大優勢。近年來，波音、通用汽車、IBM、思科、愛立信等公司也把部分零部件制造業務和部分產品裝配業務轉移給其他企業，即使自身“減了肥”，又使技術開發、產品總體設計方面的專長得到了進一步加強。

2.特許連鎖。擁有品牌、技術等優勢的企業實行“強項擴散”，在保留自身全部經營業務的同時，應運而生和經過嚴格的選擇與人員培訓的國內外其他企業訂立特許經營合同，有償地授予它們在一定期限、一定范圍內和一定條件下使用該企業的品牌或技術開展經營活動的特權，從而使它們在業務上加盟連鎖經營，成為該企業“虛擬營銷網絡”的成員。輸出品牌或技術的該企業無需投入大量物質、貨幣資本，無需承擔被許可方經營失敗的直接損失，既能憑知識產權取得可觀的許可使用費收入，又能迅速擴大企業影響，參加連鎖經營的單位越多、經營規模越大，企業的市場地位、市場價值就越高。麥當勞、肯德基、沃爾瑪、家樂福等公司舉世矚目的發展正是成功地應用這種方式的范例。

3.戰略聯盟。若干企業，包括不同國家的企業，為實現一定時期內某一共同的戰略目標，在平等、相互信任、建立戰略伙伴關系的基礎上，達成彼此交換關鍵資源、強項互補、共同開發產品和國內外市場的協議而形成的一個利益共享、風險共擔的網絡型企業聯合體。這種在協同組合、協議合作等傳統形式基礎上發展起來的新形式，已贏得了愈來愈多企業的青睞。

二、虛擬企業與傳統企業的管理模式的差異

虛擬企業與傳統企業經營相比，管理模式大不相同。管理模式指企業總體資源或部分資源有效配置與實施的方式，虛擬企業與傳統企業在管理模式的差別如下：

（一）企業組織形式不同

從法律角度看，傳統企業是具有法人資格的經濟實體，而虛擬企業不是法律實體，是一個實際不存在的企業，它不具有企業的外形但有其實質，是一種契約型組織。傳統企業依賴于邊界存在，按照法律規定的程序注冊登記，按照規定行使各項權利、履行各項義務，按照要求建立內部機構，組織生產和銷售。虛擬企業不具備法人資格，沒有必要的財產和經費，合作各方不進行所有權的讓渡，虛擬企業自身不能承擔責任，各成員企業只能依協議分別承擔民事責任。

傳統企業的存在具有單一性，是獨立的法人，虛擬企業是一種由單體企業聯合起來的企業群體，成員之間是平等的聯合關系。虛擬企業是由若干成員企業組成的動態聯盟，沒有固定的生產場所和常設的組織機構，是臨時性的組合。虛擬企業的形成是以各企業形成網絡為前提，這些企業達成了合作協議，協議的目的不是轉讓財產，而是要建立一種合作關系。合同的當事人，即契約的主體具有包含各類廠商的廣泛性，其成員同時可對外開展其他合作，不受約束。

（二）企業管理重點不同

傳統企業側重于公司內部關系的管理，虛擬企業管理的核心是重塑企業間的關系。傳統企業部門管理者擁有一定的控制權和決策權，其精力主要集中在監督考核下屬員工。虛擬企業規范了企業間的關系，職能部門的管理者將工作的重點放在與員工溝通、指導，形成一種學習型組織特點。

在工業經濟時代，企業間往往是對抗性的關系。買方市場條件下，制造商與供應商之間的對抗，制造企業可以選擇多個供應商，形成供應商之問的競爭。在網絡經濟時代，企業之間需要更多的溝通、交流以及合作。虛擬企業的管理以詳細的成套的協議、合同、程序和措施為基礎，使參與合作的企業建立了一種新型的高效的關系。

（三）企業內部組織機構設置不同

在工業經濟時代，為了適應大規模生產和全面管理的要求，企業內部機構設置呈金字塔型，層級分明，組織內部實行自上而下的控制。組成傳統企業的基本單位是部門和車間，基本單位職能固定。多層次金字塔式的組織結構決定了管理層次多，管理鏈條過長，決策效率低。這種組織結構不能適應知識經濟時代的要求，表現在：等級差距阻礙了部門之間的相互學習，信息傳遞出現誤解，層次過多導致組織的整體適應性較差、反應能力差。

虛擬企業的機構是以信息為基礎，其機構是扁平的形式，部門與具體職能相分離，管理層級比傳統企業少得多。這種機構的原因在于：計算機技術及互聯網技術的應用使企業內外信息傳遞更加方便快捷，可以簡化組織層次。扁平化的組織機構減少了決策與行動之間的時間延遲，對市場和競爭動態反映迅速，使整個組織的管理高效快捷。傳統企業內部關系呈線型，而虛擬企業的內部是網絡型的。

（四）企業管理方式不同

傳統企業管理方式是命令與控制的順序化管理，虛擬企業的管理是集中與協作的并行化管理程序。在實體企業內部有一整套嚴格的制度規范，管理是依靠命令來實現的，命令的下達、執行與考核按照規定的程序有順序地進行。虛擬企業工作在時間和空間上的界限被打破，各項工作可以并行進行，各部門之間可以隨時交流。在產品開發與生產方面，在傳統企業，其內部部門要按照順序先研制產品、進行試驗，然后投產，虛擬企業則是由各成員企業分別進行產品開發和生產規劃，按照優勢互補的原則把資源組合在一起，快速占領市場。傳統企業實行的是縱向的管理，依靠職能進行管理。而虛擬企業的管理是橫向的，大多以項目管理的形式進行。

（五）企業核心競爭能力的培植方式不同

企業的核心能力是指企業獨有的不能為其他人模仿的，為企業帶來高附加值產品或服務的特殊技術。傳統企業的核心能力主要靠自創，形成一項核心能力需要多年的積累、大量的投入，是一個長期過程。虛擬企業通過成員企業的有效組合，可以在較短的時間內擁有一項甚至幾項核心技術，大大提高了市場反應速度。

三、虛擬經營對中小企業管理模式變革的啟示

目前，許多中小企業管理方法陳舊，管理手段落后、管理體制不完善，企業市場意識薄弱，市場信息不靈，企業組織管理過于剛性，片面追求大而全，市場反應能力差。小微企業普遍存在資金不足，技術研發、市場開發實力弱，管理水平較低，企業發展性較差。虛擬企業組織形式，快速的市場反應能力，以及優勢資源的組合方式，對現階段的企業改革具有借鑒意義。

對中小企業來說，可以根據自身的特點，按照虛擬經營的思想，部分或全部進行虛擬化操作，實現企業管理模式創新。具體來講，可以有以下幾種方式：

（一）中小企業變革吸取虛擬化運作模式

現階段中小企業兼并或組建企業集團時，往往存在諸多隱患。一些企業和企業集團在進行擴張過程中，對并入的企業，改造和消化不足，未能為之注入生機和活力。這種簡單擴張的結果，不僅困難企業最終不能擺脫困境，而且吸收它的兼并企業本身也有可能被拖垮。虛擬化運作模式作為一種松散的聯合，成員之間完全是一種獨立的伙伴關系，彼此因合作的需要而建立，隨合作的完成而解體。通過合作了解相互間的優勢互補程度及合作潛力，對在長期合作中依賴性較強、合作關系較好的企業，逐步加入或組成集團。因此，虛擬企業可以作為中小企業組建企業集團的重要方式，使集團整體保持良好的發展態勢和強勁的綜合競爭力。

（二）小企業變革借鑒虛擬企業組織機構的虛擬化精簡

中小企業變革可以借鑒虛擬企業組織機構的虛擬化精簡的模式，由于受長期計劃經濟體制影響，許多中小企業衍生成為“大而全”、“小而全”的全能機構。企業內部普遍存在著組織機構龐大、管理層次眾多，決策效率降低，精簡中小企業組織機構是改革當務之急。

而虛擬企業組織構架橫向整合，一般沒有固定組織機構和眾多的組織層次，成員之間完全是一種富有彈性的伙伴關系。組織機構的虛擬化精簡，既有利于提高管理效率，可以解決中小企業長期存在的“大而全、小而全”的問題。

（三）中小企業變革沿用虛擬企業的虛擬化生產方式

從耐克公司的生產模式可以發現，美國生產運動鞋的耐克公司，沒有一家工廠，公司專攻產品設計、行銷和品牌推廣，委托給工人成本較低的國家代為加工生產，保持競爭優勢。

中小企業普遍存在著生產規模小，中間產品自制率高，各類工藝環節多，勞動生產率底下的問題。借鑒虛擬企業的生產模式，企業本身只負責科技含量高、附加值高的關鍵生產環節和新產品的開發和研究，其它則選擇有互補性的企業進行制造和供應，通過虛擬外部環境的優勢資源，迅速集合以完成任務，虛擬企業使傳統的自給自足的生產方式，為更有效率的、更靈活的方式所取代。

（四）中小企業變革學習虛擬企業多元經營的虛擬化發展

對于企業來說，實行多元化經營方式，有利于減少經營風險，增強自己的實力。但任何一個企業的資源是有限的，人才有限，多元化使企業經營重心不穩，而且由于對陌生的領域缺乏相關的技術和經驗，可能導致在新的經營領域無法立足。

虛擬企業為所有者和管理者提供了一種擴展企業的思維方式，即通過尋找適宜的虛擬伙伴，構造多種虛擬合作關系。一方面發揮現有資源的優勢，保持主業突出；另一方面，充分利用虛擬伙伴的優勢資源，安全便捷地進入新的業務領域。

虛擬經營，只要能運用好經濟資源，帶來理想的經濟效益就行，至于資源究竟屬于誰所有，有多少資源屬于該企業所有并不很重要。這同企業家雇聘勞動者只是“租用”了其勞動力，但意在獲取其創造的剩余價值是一個道理。資源、財產的所有權或經營使用權只是創造效益的前提和手段，為所有者和經營使用者帶來效益才是目的。因此應當打破過去那種對生產資料所有制的狹隘理解和迷信，淡化所有權觀念，強化使用權觀念，面對現代各種各樣的有形和無形的資源，把注意力從取得、保持所有權轉移到取得并充分利用使用權上來，力求以企業實際效益的不斷增長實現企業的真正發展。

總之，虛擬經營是新時代企業發展的創新之舉，對于要素瓶頸制約問題突出的地區的中小企業來說，推行虛擬經營模式，無疑是一條解決問題的有效途徑。

[1]王建青.虛擬經營:企業管理的一種新模式[J].市場經濟研究，2004（5）

[2]王茜.虛擬經營的基本運作方式[J].企業改革與管理，2004（10）

[3]劉文.探索多元化經營之路[J].經營與管理，1999（1）

[4]程春.多元化企業的虛擬經營[J].時代經貿（下旬刊），2008（1）

（作者單位：寧波市江北區商務局 浙江寧波 315010）

（責編：李雪）

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1004-4914（2014）09-272-02