論EPC總承包管理常見問題及解決措施

洪波 董春陽

摘要：由于EPC總承包能完全滿足項目目標的要求，有著巨大的優越性，所以在政府的努力推動下，必將會在我國得到極大的發展。本文分析了當前EPC總承包管理存在的主要問題，提出了加強EPC總承包管理的對策。

關鍵詞：EPC總承包，管理，對策

隨著我國建設發展，工程造價管理也逐步有了國家強制性標準 ，初步實現了從傳統的定額計價模式到工程量清單計價模式的轉變，也標志著一個嶄新階段的開始，也突出顯現了工程管理的重要作用。工程項目管理是指組織運用系統工程的觀點、理論和方法對工程項目周期內的所有工作進行計劃、組織、指揮、協調和控制的過程。通過對合同管理、組織協調、目標控制、風險管理、信息管理和環境保護等方面的管理實現工程的造價、質量、進度的控制目標。工程項目管理的組織方式有很多，新型的承包模式主要有EPC總承包管理、CM承包、Partnering承包模式。

EPC總承包管理模式，是對整個工程的設計、材料設備采購、工程施工實行全面、全過程的管理，它與傳統的總分包及總分包管理模式不同，有著它獨特的優點及缺點。這里主要介紹一下EPC總承包模式中存在的問題與對策。

一、EPC模式的特征

1、充分發揮市場機制的作用。不僅業主將工程視為投資項目，而且業主的建筑師、承包商都從這一優先次序出發。在指定專業分包商時，通常只規定基本要求，以使建筑設計師、承包商共同尋求最經濟的實現目標的方法。

2、業主將工程劃成多個工作包在總包的協調下實施項目管理。

業主為了尋找有競爭力的專業分包，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包，在總包的協調下由不同的專業分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構件并負責施工與安裝。

3、協調關系復雜。各專業分包商的深化設計工作由業主的設計監理負責協調，工程構件、設備制造或供貨、施工由總承包商協調。大型項目中，通常由業主的工程管理部負責協調。雖然這種協調在標書中就進行了詳細規定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給專業分包商在項目進行過程中逐步解決。專業承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。這種雙重的協調反饋、依靠項目相關各方均能遵循公認的控制程序、規范和技術標準。因此，關系的復雜性使的總承包商的組織機構通常要采用矩陣結構。

二、總承包單位管理常見的問題

1、總承包單位自身組織和體系不健全 ，缺乏與工程總承包相適應的組織機構、服務功能及管理信息技術和管理手段，很難體現工程總承包對項目管理的根本要求，應用能力差，人員結構不完善 ，人員不足 ，個人分工不明確。

例如項目設備物資部的管理存在與總承包管理模式不匹配現象。在總承包單位物資管理部為總承包特有 ，負責設備的采購、催交、管理。而實際中物資部門由于人員不足，沒有工程專業人員，形成管理分工不明確，技術問題需工程部專業工程師配合，合同采購需計劃部配合，成套技術服務及招標管理有專業的代理單位管理，設備催交由成套服務公司代理，現場保管由專業代保管單位負責。這樣就形成工作分散 ，管理難度大 ，違背了公司在總承包項目管理中專門設立物資部門的原有意圖，不能起到真正應起的作用。

2、總承包單位自身管理人員也存在對總承包模式的理解有誤問題 ，認為總承包就是總價合同。例如項目總承包費用是按概算下浮固定值后的為合同價。其實所謂的固定價格也只是相對而言，當業主對功能要求發生改變，對設計意圖改變，對設計標準的提高，對工程管理范圍的增加及對設備提出的特殊要求都可以導致合同價格的變化。

另外，總承包項目建設工程工期一般較長，受市場價格波動影響較大 ，項目執行成本存在較大變化的可能性大。所以 ，不能簡單認為總承包合同是總價合同，就放棄價格變更條款，應充分考慮業主要求的改變，業主提供基礎資料的偏差，業主對設計、設備、工期等提出的要求及漲價因素引起的價格變更等，并應通過合同價格變更條款在合同中予以明確。

3、總承包單位的基礎管理薄弱，價格數據庫不完善。長期受統一定額體系的影響，價格數據庫尤其是設備價格數據庫缺乏，對管理產生很大的經營風險。項目與項目間的配合較少，礎數據的共享難度大，導致經驗不能有效的傳遞或傳遞較慢，如業主增加總承包范圍如何處理、業主提高設計裝修標準如何結算及存在概算中沒有的項目業主如何支付等等，而這些問題遺留下來后，在管理過程中處理起來難度較大，爭議較大，結算壓力較大且沒有可靠的文字依據來保護自己。甚至對一個項目存在的問題不能在下一個項目有效的避免，使公司因同一問題引起多次損失。

三、加強EPC總承包管理的一些措施

一方面要從完善總承包項目管理體系入手， 強化EPC總承包管理有效運行機制的建立； 另一方面要提升總承包功能， 增強企業競爭力。

1、完善總承包項目管理體系， 要嚴格按照國家標準《建設項目工程總承包管理規范》的要求，建立、健全總承包項目管理組織和管理體系，建立總承包項目管理的總體統一目標和內部運行模式。要開展工程總承包業務， 企業必須是工程公司， 而工程公司與傳統的設計院或施工單位不同，它必須以工程項目為研究和服務對象，從組織體系、技術體系、項目管理體系、人才結構等方面為建設項目全過程提供服務， 所以， 應轉變總承包商內部原有的運行模式，切實加強內部設計與施工、 采購的融合， 緊緊抓住通過設計、 施工方案等過程優化節約成本的本質要求，這樣才能滿足進行工程總承包的客觀要求，也體現了總承包本來的意圖。

2、提升現有設計或施工企業的總承包功能， 進一步貫徹落實建設部“30號文”， 通過對具有工程設計或施工總承包資質的工程設計、 施工企業改造和重組， 使之成為具有設計、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司，以滿足承擔EPC 總承包項目的要求。

3、總承包項目涉及資金數量大， 與公司收益大小、風險控制有著密切的關系，所以總承包商必須提高風險意識， 要意識到工程總承包的高風險性， 切實加強內部風險防范和控制體系的建立，健全并完善企業內部定額和價格數據庫尤其是設備價格數據庫，以滿足進行工程總承包的采購客觀需要，同時最大限度降低EPC 項目總承包的承包經營風險。

4、總承包商應當大力培養復合型的、 能適應國際工程總承包管理的各類項目管理人才，可以有針對性結合企業現狀及工程特點，組織學習國內外先進的管理方法、 標準等， 提高項目管理人員素質和水平， 以適應國內總承包商迎接國外工程公司進入國內市場的挑戰和“走出去”發展海外業務的需要。

四、結語

EPC總承包作為一種工程項目承包方式，既不是唯一的，也不是剛剛才開始實行的。但由于它能完全滿足項目目標的要求，有著巨大的優越性，所以在政府的努力推動下，必將會在我國得到極大的發展。

參考文獻：

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